创业者须知的3种PMF框架

这是红杉美国团队近期分享给创业者的一份 PMF 思维框架。对于每一个早期阶段的初创公司而言，找到产品与市场的契合度（Product-Market Fit，PMF）是其核心任务。通过多年与尚未达到 PMF 的公司合作的经验，红杉美国认为思考和寻找这一契合度有多种方式。

在其为种子阶段和前种子阶段公司举办的公司构建沉浸式体验 Arc 中，红杉会引导创始人通过以下框架，这一框架不是用来诊断是否已经实现了 PMF，而是概述了三种独特的  PMF 框架，帮助理解产品在市场中的位置并决定公司的运作方式。

3 种 PMF 框架

PMF 归根结底是关于产品在世界中的位置。可以从多个角度来考虑产品如何适应这个世界——竞争格局、产品的技术优点等。红杉认为，最好的起点是聚焦于客户如何看待产品解决的问题。

不同的问题和客户与问题的关系不同。红杉看到了三种基本框架，每种都有其独特的客户-产品关系动态。

痛点 Hair on Fire

为客户解决一个明确的、紧迫的需求。需求明显。因此，你的类别可能充斥着竞争对手。客户正在积极地与问题作斗争，可能正在比较现有的解决方案。要在这种动态中成功，你必须脱颖而出。唯一的方法是提供最佳的解决方案。而最佳产品之所以突出，是因为它们与众不同，而不仅仅是更好。你不能仅仅更快或更便宜——你需要一个真正有差异化的客户体验来获得持久的优势。

硬事实 Hard Fact

你把普遍接受为生活中硬性事实的痛点视为实际上只是你的产品为客户解决的一个难题。你的客户已经接受了与问题共存的现实。他们不急于尝试解决它。现状就是如此，改变似乎不是一个选项。你用一个意想不到的方法颠覆了常规做法：事实无法改变——但问题可以被解决。要克服的挑战是习惯力量。客户将不得不改变他们当前的行为，而惯性是强大的。你需要一个足够新颖的方法，针对一个足够重要的问题，才值得做出改变。

未来愿景 Future Vision

通过前瞻性创新实现新的现实。对客户来说，这听起来像科幻小说，要么是因为概念熟悉但听起来不可能实现（如通过核聚变获得丰富的廉价能源），要么是因为之前没人想象过它（如 iPhone）。客户不仅没有尝试解决问题，他们要么对此浑然不觉，要么倾向于认为这是白日梦。无论哪种情况，障碍都是不信任：客户必须相信你的产品代表了一个全新的范式——通常伴随着自己的生态系统。（iPhone 不仅仅是一种设备；它的 App Store 是与互联网交互的新方式。特斯拉不仅仅是一辆车；它是一个摄像头网络和自动驾驶软件，是一种新的驾驶体验。）客户必须发现这个范式及其可能性令人难以抗拒。如下所述，这条道路通常很长，沿途找到正确的商业机会通常至关重要。

在每条路径上如何运作

一旦理解了这些框架，公司就能够自我识别出它们所处的路径。红杉美国在 Arc 计划中遇到的许多创始人假设他们应该处于“痛点”的路径。他们接受了倾听客户需求的格言。这是个好建议。但他们通常会惊讶地发现，“硬事实”或“未来愿景”的动态也是寻找 PMF 的可行选项。

希望公司已经在解决一个他们拥有独特优势的问题上努力。然而，公司的路径将由客户如何看待这个问题（以及他们对解决方案的感受）来定义。公司可以在任何路径上找到成功——但每条路径都带来一组必须理解的独特运营优先级。

路径 1 - 痛点 Hair on Fire

“痛点”路径需要一个出色的产品和一个出色的市场进入努力——迅速相继。这种解决方案、销售和速度的结合是克服竞争的关键。

与产品速度一同，能够积极超越竞争对手是公司在“痛点”路径上找到成功的一个标志。Assaf Rappaport 和他的 Wiz 共同创始人以前一起创立了 Adallom。对于他们的新公司，他们对云基础设施安全的问题感到好奇——但这已经是一个竞争激烈的领域，现有的公司如 Palo Alto Networks 和初创公司如 Orca Security 已经在市场上提供产品。

然而，当他们采访首席信息安全官（CISOs）时，这个话题不断出现在每个人的愿望清单的顶端。这是一个大市场中明显的需求——但需要一些挖掘才能找到差异化的机会。大多数云安全产品依赖于代理，这是一种需要安装在每台服务器上以进行监控的软件。Wiz 设想了一种“无代理”的解决方案，不仅减少了摩擦和头痛问题，而且更有效地发现了漏洞。

更好的是，一旦连接，它可以在 15 分钟的客户演示过程中发现这些漏洞。Assaf 和他的团队发现了他们的优势，并全力以赴，积极地超越竞争对手：工程师们在以色列时间的工作日构建产品，并在夜间兼职担任销售代表——即美国的白天。他们在一个季度内从 0 美元增长到 280 万美元，并在 18 个月内达到 1 亿美元的年收入率（ARR），创下了有史以来增长最快的软件公司的新记录。

当 Parker Conrad 创立 Rippling 时，他正进入一个大型的“痛点”市场。每家公司都需要 HR 软件，这种紧迫性反映在激烈的竞争中：已经有至少半打的现有公司在争夺市场份额。

实际上，其中一个就是 Parker 自己之前的公司 Zenefits。为什么还要费心？因为他的深厚专业知识意味着他知道需要以不同的方式来做：其他供应商拼凑不同的数据集以提供一个 HR 和福利的单一平台，而 Rippling 的方法是构建一个统一的数据库。这个员工数据的基础层然后可以“扩散”到员工体验的任何方面，从福利到费用再到设备管理。

他们的技术优势为 HR、财务和 IT 管理员创造了不同的体验，这使 Rippling 能够在一片现有公司中脱颖而出，并迅速增长市场份额。他们打包最广泛的员工体验的策略，即使在“痛点”动态中，新进入者往往难以获得价格优势，也为其提供了定价权。

路径 2 - 硬事实 Hard Fact

“硬事实”路径需要让客户重新评估并改变他们当前的处理方式。这首先需要对市场进行教育，然后抓住机会。

你的新颖方法可能会取代现有市场（如 Salesforce 将 CRM 移至云端）或可能会创造一个新市场（如 Uber 重新想象出租车体验为共乘市场）。无论哪种方式，你在“硬事实”路径上可能面临的竞争较少，因为改变现状的难度已经阻止了其他创始人解决这个问题。

要成功，Uber 不仅需要说服大量的普通人开车载陌生人，还需要与出租车工会、地方法规和劳动法进行接触。其他人对这种困难的天然回避意味着你可能会获得更多的空白机会。

当 Block（当时为 Square）首次推出时，它们解决的“硬事实”是广为人知并被认可的：“只接受现金”。对于许多小企业或任何农贸市场来说，没有办法接受信用卡支付。消费者会跋涉去寻找自动取款机，而商家经常会错失销售机会。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 的独特见解是，智能手机——正变得无处不在——可以有效地转变为移动信用卡终端。

Square 认识到这个被认为是生活中的硬事实实际上是一个它们可以解决的难题。但成功意味着要让世界看到它不再需要忍受这个痛点，并足够信任 Square 的解决方案以采纳他们的新方式。为了激活这一顿悟并赢得会传播产品的早期采用者，Square 早期决定免费向商家提供其硬件和软件，并稍后再制定商业模式。最终，Square 成为了一个新的标准。

2006 年，市场营销主要由广告、邮件和电话营销组成。这使得小企业处于不利地位，因为这些都是高成本渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 认识到有一种新的方式：小公司可以利用快速成熟的互联网属性——博客、社交媒体、SEO、电子邮件通讯——以传统渠道成本的一小部分达到观众。

HubSpot 的内容、SEO 和电子邮件管理工具套件为客户解决了这个问题。但为了让客户相信他们的方法并开始采用他们的产品，HubSpot 需要在客户的脑海中具体化这种新方式——让他们意识到旧的方式已经破碎并可以被更好的东西替代。他们通过为他们的新方式创造了一个术语——“入站营销”——甚至写了一本关于它的书。他们在教育市场方面如此有效，以至于这个想法开始流行，并在小企业世界引发了一场营销革命，推动了 HubSpot 达到PMF 并超越。

路径 3 - 未来愿景 Future Vision

“未来愿景”路径可能失败的方式最多，成功的方式最少，但潜在的回报最大。走这条路需要耐力和吸引及保留顶尖人才的能力。

哲学家 Søren Kierkegaard 曾说：“生活只能通过回顾来理解，但必须面向前方来生活。”像 Nvidia 的 Jensen Huang 这样的“未来愿景”创始人，经历了漫长的 30 年之路才达到公司创立时的雄心，可能会有所共鸣。

Nvidia 最初的愿景是通过一款 3D 图形芯片来提升个人电脑的能力，这将转变使用计算机的体验。当 Nvidia 发布其首款芯片时，它如此超前于时代，以至于没有人知道如何使用它。它花了六年时间和推出了三个产品线才在 GPU 使视频游戏成为不可抗拒的新可能性的行业中找到PMF。

虽然 Nvidia 的原始雄心并不局限于视频游戏行业，但它成为了游戏创新的代名词，其 GPU 助力 PC 和 Xbox。若不是那一个非常有成效的中途停靠——它推动了 Nvidia 实现盈利并上市——公司可能永远不会存活足够长的时间来驱动今天的 AI 革命。实际上，在找到游戏中的 PMF 之前，他们一度濒临破产。从成立之初的三十年后，Nvidia 正在启用一个新的计算范式，因为 GPU 正在转变从数据中心到云计算的一切。

通常描述为“太早了”的未来愿景产品未能找到 PMF。例如，谷歌眼镜发布 11 年后，增强现实仍未成为主流。这正是为什么沿途找到具有商业吸引力的中途停靠点如此关键。假设你的愿景是正确的，并且你能找到一条可行的道路，时间将站在拥有“未来愿景”框架这一边：你可以在世界逐渐接受你的范式时积累起无法超越的领先优势。但找到正确的中途停靠点可能很难。

你必须根据不完美的信息行动——正如 Kierkegaard 所说，“向前看生活”——而且坑洼通常在事后看来更加明显。往往找到正确的路径意味着接受你生产的技术和你服务的市场上出现的意外转折。

OpenAI 是我们这个时代最有趣的“未来愿景”故事之一。其愿景是实现 AGI ——长期以来被认为是技术圈的白日梦——并为人类的利益而实现这一点。为了实现这一目标，他们起初作为一个非营利组织开始，因为创始人认为公司的利润动机会破坏他们的人类利益使命。

然而，几年进入旅程后，他们意识到，创新他们的大型语言模型所需的计算成本超过了即使是最有资源的非营利组织的筹款能力。他们的道路需要转向营利部门。采用更传统的创业结构带来了资金以及对产品发布的期待——因此有了 ChatGPT。它在“我看到它之前无法想象会想要它”的 iPhone 范式中立即找到了PMF。2022年，对生成式 AI 的消费需求刚刚开始。

到了2023年，OpenAI 产生了16亿美元的收入。虽然 ChatGPT 实现了有史以来任何消费技术产品最快的采用率，但对 OpenAI 来说，这只是它们真正雄心的一个中途停靠站。

总结

红杉强调了三条发展路径框架的重要性，并指出在这三条路径中，并没有绝对的优劣之分，鼓励创业者与企业反思自己的产品在全球范围内的位置：

• 你的产品正处于哪一条发展路径上？
• 你的客户是如何看待你正在尝试解决的问题的？你是否考虑到了正确的市场类别动态？
• 你的运营重点是什么？
• 你是否需要针对速度和规模进行优化，向早期采纳者展现突破性的认识，或者是为你的旅程策划必要的策略性停留点？

这些问题的答案能够帮助企业更好地定位自身，理解客户需求，以及明确自己的运营重点和发展策略。

继续探索

红杉美国强调，将理论应用于实践总是比较混乱的，而在现实世界中应用这种思考方式时，需要记住几个重要的细微差别：

产品与市场的关系动态是流动的。随着时间的推移，许多公司在推出新产品或客户对现有产品及其底层问题的态度发生变化时，最终会从一条路径转移到另一条路径。有些公司同时处于两条路径之上。这一框架的要点并不是要不可改变地确定你的路径；过于狭窄地将自己与任何一条路径联系起来都是一个错误。

以苹果公司为例，它最初被视为一个未来愿景。1978年，该公司最初给红杉的备忘录承认，家用电脑的需求为零。备忘录中提到：“苹果管理层相信，1980年的大多数潜在客户今天对购买家用电脑没有丝毫兴趣。”然而，随着他们在80年代激发了人们的想象力并逐渐流行起来，个人电脑的类别不再是一个未来愿景。

到了1998年，随着iMac的推出，苹果解决了一个硬性事实：尽管电脑越来越普及，但它们缺乏个性。2007年，当史蒂夫·乔布斯发布iPhone时，它立即作为一个未来愿景找到了PMF。随后，智能手机类别迅速转变为紧迫需求动态，市场上涌现出大量新的智能手机。通过定义类别、正确的判断并持续创新，苹果设法保持了其主导地位。

今天，苹果正在推出另一个未来愿景，即Apple Vision Pro。该设备利用了为iPhone开发的传感器的十倍提升：一个产品的PMF旅程成果可以为下一个产品创造种子。Apple Vision Pro是否能够使我们尚未想象的全新体验成为可能，并在几年后明确进入紧迫需求路径？时间将给出答案。

传奇公司通过串联多条产品线，这些产品线通过一个又一个PMF 路径发展。虽然一个产品可能会达到高峰期，下一个产品则开始上升。

无论你处于这个循环的哪个位置，你都可以使用这个框架来定位自己。PMF 可能看起来像是你试图到达的目的地——但一旦到达，保持并扩大它是一个持续的探索，这个探索将持续与你的公司同在。