空气炸锅和企业软件
我为什么要拿一个风马牛不相及的小家电品类来和我们的企业软件行业比较呢？因为前者代表了中国过去四十年的产业发展和进步，而后者代表了一个亦步亦趋，却始终停滞不前的中国产业。
空气炸锅是小家电中的一个新兴品类，它是2010年左右由飞利浦发明的，但是在几年以后，中国厂商美的，九阳等就开始生产，并在很短的时间内获得了全球市场客户的认可。目前，中国厂商生产的空气炸锅已经占据了全球市场一半以上的份额，这还不算代工。当然，空气炸锅并不是孤例。在消费电子电器领域，除了CPU，硬盘等关键技术产品，中国厂商后来居上，甚至最终占据世界主导地位的例子非常多。
相比较而言，中国的软件公司几乎从来没有完成这样的超越。除了游戏门类出现过一些具有全球竞争力的公司，其他门类下的中国软件公司似乎是在一个另外一个星球运作，对全球软件产业并未发生任何重要的影响。尤其是我所在的企业软件行业，不要说影响全球市场了，就连本国市场也充满了困顿，全行业普遍亏损，客户满意度低，对未来的信心低迷。
业内对这个问题的成因有过很多分析。但所有的分析都在对比中国和西方企业软件行业本身和各自经营环境的区别。要么指摘中国的客户不行，要么强调北美客户市场的友好。这些分析始终缺乏说服力，因为在三四十年前，中国所有市场都和西方存在鸿沟。在1990年，如果有人说中国的家电厂商能够销冠全球，那是没有人信的，说中国的普通家庭能够拥有几台冰箱和洗衣机也没人信，更加不要说还不存在的空气炸锅了。
中国企业客户不愿意大量购买企业软件产品，却更多诉诸外包开发，只能说明咱们的需求更加强烈，强烈到愿意单独花钱为自己开发软件。在最近的十年，我越来越觉得中国企业客户的需求强度没有问题。问题的症结依然在供给方，就是我们这些软件公司。
很显然，中国的软件公司一样善于学习，也同样敬业。但是，和其他产生飞跃式进步的行业相比，我们落后了，落后得非常彻底。而造成这个落后局面的唯一原因是——我们几乎从未服务国际市场客户，没有国际化运营能力，最终的结果就是没有整合进入全球化市场。
这个论断可能会让本行业从业者大感意外。没有服务国际市场，就一定不能发展好吗？从直觉上，我们似乎很难把行业的繁荣和国际化直接联系起来。但从国际贸易和经济现实来看，这一规律几乎没有任何例外。
美国在全球企业软件市场独步天下，是因为大多数从业企业从第一天开始就服务了全球市场。Oracle成立于1977年，它的第一个海外办公室创建于1985年（英国），Microsoft成立于1975年，它的第一个海外办公室创建于1978年（日本），90年代及以后创办的新一代企业软件公司更是把全球化当作默认策略。Salesforce创办于1999年，它在2002年同时开办东京和都柏林的公司。Infor公司成立于2001年，它居然在第二年就开了第一个海外办公室，你猜在哪里？居然是中国香港。
为什么美国和欧洲的企业软件公司会强大？这是因为他们的客户也很强大。Salesforce在2002年就进行国际扩张绝对不是因为美国本土市场已经饱和，而是他们的客户早就在全世界各地运作，出海服务客户的分支机构是再理所当然不过的。这个优势对于中国同行来说曾经可望而不可及。在那个年代，不要说跨国公司，本国的集团性企业还限于少数发展得较早的民营企业和一部分国有企业。所以，中国的软件公司自然在当时无法参与任何国际化竞争。
相比较来看，中国高速发展的制造行业通过另外一个手段开始弥补这个竞争鸿沟，那就是国际贸易。在长达三十年左右的时间内，进出口（主要是出口）总额占中国的GDP比重高达60-80%。这个进程在宏观上表现为国家的经济数据，在微观上意味着大量的工业门类开始建立起来并通过大规模的出口直接或间接地服务海外客户。从纺织品和玩具开始，中国制造业开始了解海外客户，不仅和海外进口商建立了稳定的业务联络，也间接地掌握了西方顾客对消费品的设计、工艺和质量的偏好。从简单的加工业到复杂的成套装备，中国企业的产品设计和开发能力，经营水平都和贸易规模同步发展。
我的老家江苏丹阳是中国乡镇工业的早期发源地之一。我还记得我小时候在村里面家家户户都在加工简单的电器设备，印象最深的就是一种叫“热得快”的东西，把它直接插到热水瓶里，10分钟就能烧开一瓶水。后来，这些村办企业变成了五金电器厂，开始生产更加复杂的工具和配件；再过了若干年，这些村办企业中长出了上市公司。今天，我们老家的工具产品在全球有巨大的市场份额，其中一家领头羊企业一家就有超过50亿元的营收，在美国和欧洲都有分公司。他们制造的高速钢和钻头服务了全球几乎所有国家的工业企业。
如果没有这样规模的对外贸易，我们的制造业能够长进吗？就算有，也肯定不会到今天的精进程度。遗憾的是，我们的企业软件行业没有发生过像样的对外贸易。这三十年来，我们都是在服务本国企业客户。即使最近十年偶然的海外服务，大多也都是在服务出海的中资机构。在这样的背景下，产业进步是很难发生的。产能一旦过剩，连输送海外市场的机会都没有。结果就是大规模的内卷，产品和服务的价格都失去了方寸，全行业亏损不可避免。
中国的企业软件行业无法对海外国家提供服务是不是一种宿命呢？也有人持这个观点，给出的理由大概是两个方面。 第一，中国是企业软件的舶来国，舶来的东西怎么可能再有竞争力外销呢？ 第二，软件带有太多的语言壁垒，中国产品不具备向拉丁语系国家提供服务的原生能力，竞争不过讲英文的国家。
但这两个理由是如此的脆弱，随随便便我们都能够找到日本这个反例。日本的汽车产业从规模性舶来到规模性出口之间只有短短的20年时间。日本人的英文也不好，英语教育水平至今也不怎么样，但是日本的全球性电子产品品牌一样走向世界。我们用的佳能、尼康相机从来都是多语言的。文章标题提到的空气炸锅也是一个舶来品，但中国制造业的反向输出只花了数年时间，空气炸锅也是有电子控制界面的，难道这个英文的界面很难做吗？
把时间退回到八十年代末，王文京创办用友的时候只有一个财务报表产品。在这个时点，除了语言不同，我们的企业软件产品市场和美国没有本质差异。实际上，Intuit虽然创办得早一些，但它推出企业会计软件Quickbooks竟然比用友还要晚两年。与此类似，求伯君在1988年在金山软件发布WPS，而微软直到1990年才发布了第一代的Office。这是新生代企业软件人没有意识到的，我们在这个产业早期其实并不落后，甚至是很创新的。
可是，三十多年过去了，我们没有顺利地走上国际化的道路，这里面有很多复杂的历史原因。在那个时点，我们的确对世界缺乏了解，同时，90年代末开始的互联网热潮极大程度上把人才和资源吸入到另外一个产业。今天，过去的已经过去，讨论这些原因的确已经没有现实意义，但是国际化依然是中国企业软件产业必须补上的功课。
和货物贸易不同，服务产业的国际化通常意味着对外直接投资，需要在异国他乡建立本地企业，招募本地员工，发展合作伙伴，并对运营流程进行本地化改造。这对中国的企业软件厂商来说挑战重重。坦率说，对于已经在国内市场陷入困境的厂商来说，出海已经不是一个现实的选项，对于年龄集中在四十到五十岁的这一波创始人来说，肉身出海意味着巨大的勇气和决心。我认识很多同行，在这个问题上正在艰难踯躅地探索。
但是，对于新生代的创业者来说，这是一个宝贵的机会，他们可以更加果敢地投入到这个方向。中国是个大市场，但中国的企业软件产品市场却是一个小市场。如果没有深陷其中，就没有什么可以眷恋的。反观全球市场，服务企业和政府的软件市场却是一个巨型市场，其规模之大，大约相当于全球家用电器市场的1/3。但考虑到两个行业之间不同的增值方式与毛利率，其实实际的规模是差不多大的。在这个全球市场中，美国企业占到了40%左右，其余的份额由其他具备软件开发服务输出能力的国家瓜分，中国的份额几乎可以忽略不计。
但这个市场结构并非坚不可摧。以SAP，Oracle和Microsoft为代表的欧美软件厂商的确具备强大的研发和销售能力，但是他们并不存在自然垄断的可能。国家，行业和企业之间的巨大差异性意味着企业软件市场总体上是趋向于零散的。如果剥离掉微软的个人计算市场，最大厂商的份额只占全球市场的5%左右。与之相比较，家用电器市场的头名玩家三星的市场份额是20%。
在这种市场结构下，中国厂商也不能好高骛远，第一步应该着眼于“有口饭吃”的目标。就像当年的中国家电厂商也是从仿制和代工开始的。有口饭吃，意味着发现市场对欧美产品不买账的地方，聚焦磨练。好消息是这样的机会并不少。
首先，欧美厂商强力推动的订阅制的确有利于自己的收入增长，但是对于客户来说，堆叠的订阅账单就成了巨大的负担。当一个截屏软件都需要订阅的时候，可能味道就变了，物极必反的规律就会起作用。所以，定价模式可能会钟摆回来。提供买断软件定价是市场新进入者的攻击选项之一。
其次，完全的SaaS服务也让很多大型客户不满，他们希望至少一部分应用和数据能够运行在自己的云设施上。通过容器技术提供私有部署选项既能够满足这类客户的诉求，也能够保证服务的高效。这也是一个可行的发力点。
欧美厂商虽然大多使用VAR商业模式，但他们对Partner的支持力度并不均衡。到了亚洲市场，这种支持力量就是强弩之末了。中国厂商往往能够提供非常贴心的服务支持，让产品研发力量能够快速对齐伙伴的需要。这一点对于区域业务拓展至关重要。我们在东南亚区域开拓市场时，为每一家伙伴创建一个Whatsapp群组，拉进技术支持人员，这种国内惯常的操作却让海外伙伴感到非常受用。
最后才是价格。虽然中国已经几乎没有研发成本优势，但相比较国内市场的利润现状，中国厂商几乎总能够提供有竞争力的定价，给予合作伙伴更大的利润空间。这些都是可资利用的竞争资源。
企业软件市场也具备大量的后发优势机会。大型厂商的套件要快速转型切入新兴需求是很难做到的。这给了新一代创业者大量的创新机会。像中国市场出现过的电商领域ERP就是一个典型例子，聚水潭依靠这个新兴市场在十年左右时间做到了和金蝶用友ERP产品接近的收入。在国际市场上，这样的机会其实更多。
中国的企业软件产品市场非常孱弱，但是我们也有自己独特的优势。比如我们特别擅长软硬件结合的整合性方案设计，在智慧工厂、智慧物流以及结合物联网技术的现场管理领域，中国的产品和技术资源非常丰富。我们在制造领域细分门类的丰富性，管理大规模消费者和渠道数据的智慧零售解决方案等方面也独树一帜。事实上，相关的产品和技术目前已经在东南亚和中东地区展业，并拥有了第一批的政府和企业客户。价廉物美，优质优价曾经是我们很多产业走出去的金字招牌，企业软件行业也同样可以走出这样的路径。比起制造行业当年的学步期，我们现在的成熟度还是要高很多的。
无论说多少机会，谈多少优势。不走出去也是没有用的。跟随中企出海提供了一些试水和练习的机会，但真要改变现状，还是要面对海外客户的需求，构建面向国际用户的产品。这是真正的挑战所在。
大部分中国软件产品在设计之初就没有考虑过国际化，中途改造是一件非常困难的事。所以，国际化软件产品可能更适合新一代创业者或者全新的产品项目。跨入国际化，最长需要一代人时间，最短则需要一代产品的时间。即便所有的事情一次做对，一个企业软件产品的基本长成也需要四到五年的时间。这意味着，做国际化同样需要耐心，需要长期投入的决心。在这个过程中，让海外业务一线，合作伙伴和本国研发团队保持高效率的协同是成功的关键。这也难怪，大多数中国软件企业出海都选择了东南亚作为第一站。至少在这个区域，文化隔阂和时区跨度都没有那么大。
至于出海做什么产品，这可能不是本文的篇幅能够讨论得了的。但是不管做出什么样的战略选择，我们都要更加尊重市场规律。这尤其体现在产品化程度方面。中国企业软件市场没有能够快速成长的一大原因就是低下的产品化程度，在交付过程中，轻而易举地就落入到二次开发的陷阱，似乎产品本体并没有那么重要，重要的是用尽一切手段兑现特定客户的需求。这对软件供应商来说是一个大忌，一旦不能做到单一代码库管理，交付的边际成本会越来越高，完全背离了软件行业的价值规律。在国际市场中，软件产品和实施的严格分离不仅是原则，而且是促进产品生态发展的基本条件，没有广泛的专业实施群体，软件产品是不可能有大量用户的。
中国的工业制造领域学习西方在工业设计方面的模块化思想，化繁为简，并逐步地构建起分工协作的产业链条。企业个体深度聚焦专业化，通过大规模协同降低成本是中国制造胜出的主要原因，它同时带来了健全和繁荣的产业链。软件行业理论上也应该如此，可是国内市场的现状已经陷入了恶性循环。大小企业相互竞争，甚至不同品类的产品之间也相互竞争，每家企业都被迫重新发明轮子，产品厂商深陷实施，实施厂商不信任产品厂商。这些都是我们在进入国际市场的同时要自律的。中国软件企业如果要把自己的软件产品投放到国际市场，不依赖本地化的独立软件开发商和集成商是不可能的。我们需要他们的专业技能和对客户市场的熟悉，而他们也需要容易使用，质量可靠，灵活性高，能够创造增值空间的软件产品。
至于地缘政治问题，这基本上不是我们产业现在要考虑的问题。贸易和投资活动的主要部分依然是私营企业推动的。即使存在贸易摩擦，我们仍然可以拥有足够大的可着手市场。我们有合作伙伴在得到俄罗斯的一个商机信息后，立刻买机票到莫斯科，下飞机找好俄语翻译就直奔客户现场。我觉得这就是商人中的“好汉”，有能力，且有胆识。在最近的半年，我陆续和港澳台，新加坡，马来西亚和印度尼西亚等国家的同行交流。我发现在这些地区有大量讲着共同行业语言的专业人士，他们具备非常丰富的应用和实施经验，但是他们也很少有能力和决心开发大规模的软件产品，大多数运用的都是来自美国的套件。这个市场结构是非常有利于中国软件产品厂商开展业务的。在东南亚区域，软件行业从业者大多数还是华人。和他们交流非常亲切自然，建立信任的门槛没有那么高。我相信，他们会是我们出海行动中重要的联盟。
企业数字化所对应的技术路径在全球的共识度是很高的，它也会对物联网、人工智能，大数据等技术工具进行有效集成。我甚至认为企业数字化是这些前沿技术商业化的主要途径。中国软件工程师在这些领域完全没有认知和学习壁垒。简单说，我们完全有能力设计和开发出世界一流的应用产品来。
回到空气炸锅的对比。国内的家电厂商为什么能够用极短的时间完成赶超？我想这里有两层原因。第一层原因来自于我们已经非常健全的供应链。空气炸锅的主要元器件就是内胆，加热元件，风扇，温控组件和一个飞利浦拥有部分专利的带孔炸篮（就是一个金属件）。要实现这些零配件的生产和组装对于中国制造业来说易如反掌，且有巨大的成本优势，这是快速跟进的前提条件。第二层原因来自我们微创新的能力。飞利浦是空气炸锅的发明者，它自然拥有一些专利，但是在理解原理的前提下，制造商有办法通过方法改进避开专利，对炸篮的外形和材料做出改变，甚至让效果更好，这就是美的、苏泊尔这些企业能够顺利进入这个市场的具体办法。你看，这两层原因缺一不可，这也是我们寻求国际市场机会的核心法宝。
空气炸锅这个例子的解析对我们企业软件行业会有一定的启发。首先，我们要善于利用我们的成本优势和供应链优势，单枪匹马很难创造差异化，联合互补品，形成体验更一致的解决方案会解决海外客户的很多痛点。单独的WMS也许很难和欧美竞争，但是和仓储物流机器人，传感器联动的WMS就会让客户眼前一亮。低成本和微创新不仅不矛盾，还经常是孪生兄弟。她们结合在一起，常常成为后来者手里的利剑。
很抱歉，我今天还没有办法系统地讲好中国企业软件出海这个宏大的问题。因为，包括我在内的大多数先行者也依然在探索期。这篇文字重点想要说的是它的必然性。没有国际化服务能力，就不能成为一个具备优势的产业。这个行业又是特别地重视长期投入，像我这样的创始人都已经在国内市场花费了漫长的年月，在我们这个年龄再走出这一步，没有一点向死而生的决心是很难的。但是，思来想去，没有选择。
