16万创业公司失败原因分析
创业是一件令人兴奋的事情，但也充满挑战和风险。尽管创业的吸引力可能很大，但很现实的是，大量初创企业无法在早期阶段生存下来。研究表明，大约90%的初创公司都失败了；67%的初创公司在风险投资过程中陷入停滞，未能退出或未能筹集后续资金；97%的硬件初创公司消亡（或成为僵尸企业）。
根据对超过16万失败的创业公司研究和分析，最常见的失误有：心态问题、商业模式问题、市场研究问题、资金问题、产品开发问题、组织结构、销售问题、增长问题，还有一些其他想不到的失误。这些失误容易被忽略且对公司有重大负面影响。识别这些失误并解决问题，才能避免不利因素，让创业之路走得顺一点。
01 心态问题
1.1 迟迟不开始
因为觉得自己年纪太大创业太迟或任何其他借口而迟迟不开始付诸行动，是创业者陷入损失厌恶的一个典型例子。除了迟迟不开始，也常常因为对失败的恐惧使他们停滞不前。认为失败是可耻的，让很多有才华的人无法迈出关键的第一步。
1.2 冒名顶替综合症
冒名顶替综合症最早于1978年发现，研究者对150位成功女性进行了调研。尽管她们身居高位，无论是学术成就还是工作成果都受到了公众的认可，但研究者发现她们内心充满了自我怀疑、不安、焦虑、抑郁、不自信等消极的自我否定的情感。
担心自己没有能力或足够的专业经验做某事很正常。但自我怀疑、不安、焦虑一直消耗自己的话，这样的心理状态并不健康。邓宁-克鲁格效应表明，不熟练且不知道自己缺点的人实际上比有技能和经验的人更有信心。因此，那些看不清自己能力的人会过度夸大自己的能力，而那些非常聪明、熟练和经验丰富的人倾向于低估自己的能力。如果自己不相信自己能做到，那就做不到。
1.3 过于激情满满
激情很重要。但这只是成功开展业务的一部分。仅仅有激情，不代表就一定会成功。但如果没有激情，那肯定不会成功。尤其是，创业只是为了致富，是一个重大的错误。
1.4 追求太多
追求太多，好比转盘子，什么都想接。如果一次追求太多东西，那最重要的项目就容易失败。无论公司规模小还是大，都需要专注。
1.5 单打独斗
作为单一创始人，拥有公司完全的控制权和所有的利润，但也负责所有的问题、损失、困难、投资和焦虑 —— 并且创业失败的风险也增加了。单一创始人可能会独自开展业务并通过雇佣的方式发展，而不是找合伙人。
02 商业模式问题
2.1 糟糕的商业计划，或没有想过商业模式
大量的初创公司失败，仅仅是因为他们未能制定出有意义的商业计划。由于缺乏核心商业模式，创始人注重执行，而缺乏思考。出现一个问题，就解决一个问题。他们没有花时间深思整盘计划，包括成本结构、收入来源并写下可靠的商业计划。
2.2 选错行业
选择的行业直接影响成果。在智能新兴行业里起步，好过在夕阳行业里领头。对于大多数初创公司来说，行业有好有坏，考虑行业很重要。为避免落入夕阳行业，应该在创业之前查看所在行业的数据。
2.3 无问题的解决方案
没有找到真正的问题就开始着手解决，才是真正的问题所在。真正的问题没有被解决，就等于没有利润。如果商业理念是要改变人们的消费习惯，这种业务需要留心。如果以一种新方式解决一个明显的问题、满足市场的需求，那才是值得做的。想要尝试改变一个大多数人不认为是问题的问题，那创业将面临一场艰苦的战斗。数字时代“无问题的解决方案”的一个非常典型的例子是，初创公司想把一些老式的东西数字化，但那些东西手动完成反而更好。那些声称要“教育”消费者和培养新消费习惯的初创公司，如若投资，需要谨慎对待。
2.4 共生依赖
依靠单一行业内的关系，或者单一大客户的关系，想取得成功的初创公司可能会有问题。比如，一些公司只为商业广告制作特效，当广告市场不景气时，它们的营收就会急剧下降。这就是共生依赖问题。或者当市场焦点转移了，那些犹豫不决、害怕失去现有客户群的公司，在终于决心改变商业模式的时候，才意识到市场已经不存在了。熟悉科技行业的人可能知道什么是单点故障 (SPOF)。它是系统的一部分，如果它发生故障，将停止整个系统的工作。
2.5 错误的时机
算一下将想法变成产品或服务再进入市场需要多长时间。包括创建设计、生产样品、改版、将所有这些工作变成可销售的产品并分销需要多长时间。行业是否受到监管？需要多长时间才能获得最终产品的批准。时机就是一切。提到团购网站Groupon，大家都知道这家公司是做什么的。但如果提到 LetsBuyIt，可能就没人知道了。LetsBuyIt也是为客户提供团购折扣的公司。它于1999年进入市场，比Groupon早了整整九年。为什么这家公司倒闭了？因为时机不好。
2.6 想得太小
创业者在创业初期倾向于想得“太大”，但许多初创公司失败是因为创始人早期想得太小了。比如，花店老板说：“我只想在街角开一家舒适的小花店，赚的钱刚好够我付账单。” 但开一家花店，要做的远远比付账单来得多。需要给自己的商业计划留一个缓冲，一旦打开门做生意，可能有意料之外的事发生。想着做一点小生意赚一点小钱，可能会出事，然后什么也没赚到，反而变成了小亏。有些意外是不可避免的。如果从一开始就把生意想得很小，当困难出现时，公司就倒闭了，生意就结束了。
除此之外，如果一开始只想着“小生意”，那么失败的概率很高。如果把业务想得很小，不敢想大，觉得很可怕或者遥不可及，一旦踩准了市场机会，就只有昙花一现的成功，然后突然退出市场。因为公司缺乏长期主义，缺乏对客户的长期需求关注，好不容易积累起来的客户也没了，还留下了不怎么样的口碑。同时，一直担心“想得太大不好”，反而无法更好地改善业务、产品和客户服务。
03 市场研究问题
3.1 山寨危险
山寨就是复制或模仿其他企业。一个典型的例子，经常被抄袭的公司Pinterest（知名的图片社交分享网站）：•Stylepin: 潮流Pinterest •Wanderfly: 旅游Pinterest •Manteresting: 男性Pinterest •Hunuku: 家庭Pinterest •Urbantag: 打卡Pinterest •Singtrest: 新加坡Pinterest •The complete.me: 约会Pinterest •Discover: 设计师Pinterest •Sworly: 音乐Pinterest •Tailored: 婚礼Pinterest •Chill: 视频Pinterest•I Wanna Nom: 菜谱Pinterest等。**实在太多。
所有这些山寨企业开了，然后就倒闭。山寨是有危险的，复制其他企业通常会失败。创业如果只是复制别人的企业，就将永远落后一步。保持原创，才是真正要做的。
3.2 不必要的独创
虽然都希望自己的创业概念有具有独特的卖点，但如果调研发现市场上没有人做，那就要小心了。毕竟，成千上万的创业者每天出现，不太可能没有人研究过和你一样的点子。他们很可能研究过，并且发现了它很难成为一家盈利的企业，因为：a）没有解决市场上现有的问题，b）缺乏盈利模式。
3.3 和网络效应竞争
网络效应很难建立，也很难打破。创业公司（几乎）不可能与网络效应竞争。社交媒体就是最典型的例子。比如，要打造一个产品和微信竞争，几乎不太可能。12亿用户用微信进行社交、工作，在平台互动中获得的价值同时也会让人更加离不开微信创造的网络效应。
3.4 忽略顾客
专注于真正的老板：顾客。给予他们足够的关注。然而一些初创公司焦点小组访谈和市场调查都没做，就直接将他们的产品或服务推向市场了。没有做过调研就假设的数据常常不靠谱。预估数据需严谨。也就是说，如果要开一家花店，设想每天一定有30名顾客会来，且平均每人购买五支进口花，这种数据假设不靠谱。在不靠谱的数据和假设上建立商业模式，商业计划里做再好的假设，都是自欺欺人。
3.5 MVP没做好
另一个易导致创业失败的原因是：要么MVP（最小可行产品）没做好，要么完全没做。MVP一词由Frank Robinson在2001年创造，指的是一种具有足够可用功能的产品，然后面向客户进行销售或测试，以获得反馈并验证这个想法是否可行 —— 一种可销售的原型，即最小可实行产品。虽然创建MVP确实需要时间和资金，但这项投资非常值得。这一步代表初创公司朝着开发产品或服务的正确方向前进。而且，更重要的是，在市场上测试会收集到大量的反馈，包括要改进的地方，这就提供了所需的测试数据，在产品或服务正式推向大众市场前确保细节无误。不过，要准备好在这个阶段收到大量的负面反馈。这可能是很多创业者想要跳过这一步的原因。但这总比真的推出市场以后收到大量负面评价好。在这个阶段，仔细收集和倾听顾客的声音并认真对待这些反馈至关重要。
3.6 过度分析
市场研究对于商业决策至关重要，但过度分析容易出问题。部分投资者希望每个创业点子都得到大数据的支持。创业者就变得非常以测试和数据为中心。如果一切以数据为驱动，创业点子不可避免地会被扼杀。产品也无法做到100%完美。目标应该是尽快让自己的产品出现在真实的顾客面前，并收集真实的反馈。
3.7 坑蒙拐骗
商业世界里不缺坑蒙拐骗。有很多初创公司听起来很不错，深入了解发现商业核心价值就是从他人那里抢顾客（或投资者）。这些公司往往下场都不怎么样。
04 资金问题
4.1 过早寻找投资
如果不是特别富有，经得起烧钱，资金是初创公司不可忽视的部分。当时机成熟时，创始人会很大一部分时间将用于结识投资人、进行投资交易上。而现实情况是，创业早期没必要对资金过于关注。虽然资金对于创业公司的生存至关重要。但在早期，重点应放在产品、业务和市场上。如果不专注于产品，追逐资金和耗尽资金一样危险。
4.2 融资流程混乱
保持资本结构简单至关重要。像无头苍蝇一样，不知道如何融资，或者病急乱投医都会有问题。
4.3 预算没做好
每个人都想做好预算，但总有拖延或者没做好的。公司不同部门的成本很容易出现计算错误。仓促完成预算，很可能无法准确评估资金消耗速度，让很多公司血本无归。对于很多公司来说，最重要的开支之一就是员工。过早雇用太多员工也是一个常见的预算错误。
4.4 股权结构问题
有些失误是不可逆的。比如，卷入股权结构问题就是其中之一。股权结构代表谁拥有这家创业公司的什么，每个利益相关者拥有多少，每轮融资中有谁投资了，以及他们的股权如何在后续轮次中被稀释。听起来很简单，但如果没有时时关注股权结构，可能会出现不可逆的失误。如果创始人的股份被过度稀释，就会失去控制权。这种失误一旦发生，就无法解决。一旦创始人卖掉了，比如说，公司50%的股份，显然无法简单地再买回来，如果投资者允许，可能会付出更多。最糟的情况是，创始人被迫放弃他们原来的股份，这种情况发生的频率比想象中要高。
4.5 账目混乱
一个常见的错误就是，创始人没有经过专业会计培训，但自己负责处理公司的财务。他们可能会犯很多错误，有时会变成严重的问题，当意识到自己无法胜任时，会尝试以便宜的价格外包给一些会计公司。会计错误不一定会毁了公司，但肯定会损失一些钱，更重要的是，后续需要花费大量时间才能使会计和财务恢复正常。在经营企业时，如果创始人没有商业会计背景，请找一位可以提供帮助的专家，这样可以节省很多时间和麻烦。
4.6 早期盈利问题
初创公司在现金流下生存和呼吸。通常有个盈利的转折点，但如果公司很长时间还没有达到基本的盈利能力，就只能再进行另一轮融资。而且新一轮融资需要提供更长的“烧钱期”。早期盈利能力不足会直接导致资金问题。
4.7 过度融资
过犹不及，资金也是如此。很多初创公司反而是因为资金过多而加快失败的速度。如果资金来得太早，大量资金会给初创公司带来过度压力，使其盲目扩张，这对企业来说不一定是一个健康的指标。
05 产品开发问题
5.1 FNAC
FNAC意思是Feature, Not A Company“功能，而非公司”。它是VC用的缩略语，指的是一些特性/功能无法构成一个独立的业务——尽管热情的创业者都希望将其视为一个独立的业务。当潜在投资者使用这个术语时，它通常是对创始人的质疑：深入挖掘并考虑所提供产品的真正价值。
5.2 火爆产品发布
轰轰烈烈地发布产品听起来很带感，但在实践中却很危险，最终可能会毁了生意。通过火爆的发布会震撼市场可能很诱人，为之头痛和狂赶时间可能不值得，容易使公司无法兑现向消费者所做的承诺。还有成本问题。为一次大型发布花费大量金钱和时间，对于某些公司而言，成败可能就在一瞬间。
5.3 混搭失败
混合两种好东西并不一定能做出好东西。在商业世界里，情况往往更糟。创业者想通过混搭吸引两拨受欢迎产品的受众，将市场份额翻倍，有这样的想法也是可以理解的。但如果没有用产品技术改进积极地为消费者解决眼前的问题，那么就是混搭失败。还有一种常见的混搭失败情况是老牌公司试图为其现有产品注入创业文化的一些东西。
5.4 身份危机
纠结产品的名字、品牌的名字，创业者常常会对公司或品牌有一定的身份危机。事实上，大多数身份并没有太大的贡献或损害，但会消耗一定的能量。当创始人对公司的身份感到不自在时，这种矛盾情绪就会传染，渗透到业务的各个方面。员工会对现在和未来感到不安。他们最终开始担心他们的工作可能不稳定。不是说Logo不重要，或者公司名字不重要，但真正关心这些名字的人不多。网站还是名片或打印名片的纸张也不是特别重要。而是公司的身份很重要，Logo所代表的产品也很重要，产品才应该是创始人的首要任务。大多数创始人在理智上都理解这一点，但在早期，他们花费大量时间和精力试图让网站、Logo或者其他宣传资料看起来完美。为何如此？因为做真正的工作更难。
5.5 外包过多
如果创业公司处于早期阶段，缺聘请专业团队的资金，则可能聘请外部承包商。但这不是外包的时候，风险很高。外包增加了获新客的成本，这在业务早期是无法维持的。外包要求很高。当团队不与创始人一起工作时，很难保持进度一致。如果将业务外包给另一个国家或地区的人，尤其如此。
5.6 忽视学习
“如果我看得更远，那就是站在巨人的肩膀上。” ——艾萨克·牛顿
忽视向行业或相关人士学习是短视的。拒绝重视市场竞争对手的创始人往往容易失败。很多创始人在市场竞争中，试图重新发明或重新创造一些想法或产品，这很容易失败。站在巨人的肩膀上，向为后人铺路的前辈学习，大力运用现有的知识、工具和想法，是创业世界里的最佳导航。
06 企业组织问题
6.1 缺合伙人
有合伙人是必不可少的。这种伙伴关系创造了责任感，避免成为单打独斗的创业者。同时，互补的联合创始人拥有自己所没有的技能。大多数由单一创始人创立的公司都会遇到相同的障碍：单一创始人在运营初创公司时缺乏问责制。创业的压力在身体、精神和情感上都可能是压倒性的，如果没有合作伙伴一起承担责任或/和创始人一样真正关心公司，单一创始人很难处理所有的自我怀疑并在创业路上坚持。
6.2 和朋友或家人合伙
在选择创始团队时，与朋友或家人一起创业可能很诱人。并不是说一定不会成功，但有太多例子以糟糕的方式结束。此外，与重要的人脉一起工作会导致额外的压力。创业有九成的潜在失败率，经营一家初创公司的压力和焦虑往往会渗透到一个人生活的其他领域，包括人际关系。当家里人同时也是工作伙伴时，工作和家庭之间的界限就会消失，压力会增加十倍。研究表明，夫妻合伙有更高概率经历离婚和公司倒闭。
6.3 选错合伙人
选择错误的合伙人比没有合伙人更糟，这是任何企业中成本最高的决策之一。一旦选错，一直要花时间去修正。合伙就像婚姻一样，不应该轻易进入，必须具备妥协、良好沟通和开放思想的要素，才能更加成功和持久。没有真正了解合伙人的情况下，很可能会发现他们不是自己认为的那个人。
6.4 CEO不退位
创业公司像个孩子，最初它需要创始人持续的爱和关注。随着时间推移，它可能不再需要创始人。大多数创始人认为他们需要成为永远的CEO才能成功。但现实是，即使自己在公司成立初期可能是一位出色的首席执行官，但在以后的某个时间点，自己可能不是领导公司的最佳人选。没有哪位CEO能保证永远掌舵。即使表现不错，总有需要退位的时候。
6.5 招聘冻结
从财务角度来看，招聘太快是致命的，但不招聘也是一个巨大的问题。初创企业时常不知道该雇用什么人、何时雇用，且不愿意采取下一步行动。零员工开办一家成功的小公司是可能的。但如果尽快聘请至少一名员工来推动业务向前发展，成功可能会来得更快。有了员工以后，创始人会被迫为每个工作日设定计划，为员工规划职责的同时，也给自己建立需要的框架。此外，员工可以为公司带来不同角度的想法。
6.6 糟糕的招聘
并非所有雇员都是好雇员。雇佣不合适的员工对任何初创公司都是不利的。每聘用一名新员工，都在打造创业公司的文化。所以 “聘请态度，而不是能力。” 招聘需要付出很多努力。
6.7 招聘单一化
招聘单一化指，比如招聘同一地域、同一性别的员工等。初创企业缺乏多样性对企业及其周围的每个人都不利。尤其是招聘单一性别的员工，容易导致业务缺乏其他性别消费者的视角和反馈。研究表明，多元化团队的表现优于市场基准，并提供更高的回报。公司高级职位中女性占比较大的公司回报率要高得多。性别平等尤其有利于女性参与的工业公司。知识密集型和高科技行业也是如此。团队越多元化等于更多的回报。
6.8 害怕解雇
初创企业需要全力以赴。如果有人不合适，需要创始人直面他们的恐惧和愤怒走解雇流程。解雇员工的原因有两个：不合适，或者雇不起。许多创始人会拖拖拉拉，推迟解雇的问题，导致问题越拖越大。如果因为成本问题裁员，需要一次性完成，这样剩下的团队就知道他们是安全的。频繁裁员会导致高级人才外流，只剩下一些表现没那么突出的员工。
6.9 职责不清晰
在员工方面，初创企业往往精益求精。忽视明确的职责会使初创公司直接走向失败。如果经营的是一家小公司，应该格外注意明确员工职责和建立强大文化的重要性，尤其是远程工作的员工。团队和初创公司越小，就越不可能有项目经理来帮创始人管理这些能够真正发挥作用的小细节。
07 销售问题
7.1 缺销售人才
销售部门经常发生的两个问题，一个是完全没有销售部门或人员，二是，当初创公司规模变大，项目经理、客户支持人员、管理层或其他一些人员承担了销售的职责。虽然这些人可能擅长也可能不擅长，但他们不是专业的销售人员。尽量不要让那些非专业的人进行销售。为了获得订单，非专业人士尽力满足客户各种各样的要求，可能会导致产品变得过于定制化，CPO（每笔订单的成本）会很高，也无法规模化。销售应该是业务的核心。无法通过某种类型的销售来带来收入，那么就等于没有业务。没有销售意味着没有现金流或无法验证产品。销售人员是创业公司的命脉。
7.2 缺销售指标
销售指标是初创公司的健康检查表。不量化目标就无法改进，被量化的目标才能衡量进度。衡量销售渠道中的转化很重要。有多少用户访问公司的网站或营销渠道，有多少用户打电话或在线咨询？长度是多少，其中有多少转化为会员或注册用户？ 监测多个指标来衡量业务进度。
7.3 没有销售框架
销售框架的两个主要组成部分是销售漏斗和客户关系管理（CRM）系统。没有完善的销售框架会导致结果完全不可预测并损害公司业务。没有销售计划，企业的营收就很不稳定。比如接到一个客户订单开始工作，但同时需要每天抽出时间来引进新业务，否则订单完成后就没有新的订单和收入。还有一些企业会有季节性问题。比如，冰激凌店需要思考在天冷的时候加入什么销售计划来生存。
7.4 产品-市场不匹配
产品-市场不匹配有两种，一种是针对大众市场客户提供高端产品。另一种是针对高端客户提供平价产品。创始人有时急于将他们的产品卖给第一个感兴趣的客户。但并非所有买家都适合，为自己的产品找到合适的受众更重要。对于初创公司来说，向不搭边或者不适合的客户销售最终会对业务不利。不适合的客户无法提供初创公司需要的宝贵反馈。他们也不会看到产品的价值，并且可能会对产品有很多问题需要帮助或要求折扣，这会浪费创始人很多时间。此外，这些客户将会是一次性客户或低转化客户，这部分销售成本就浪费了，因为他们不会再购买，只会导致客户流失率增加。这些产品-市场不匹配的情况将无形中损害业务。
7.5 定制产品
初创企业为了迎合挑剔的客户而竭尽全力的情况并不少见。当客户对创始人说：“我下XX万订单，根据我的确切规格定制下产品。”有些创始人很容易取悦客户并接受这笔钱。但是除非核心商业模式是定制，否则这很容易出问题。作为创始人，首要任务始终是公司的核心产品。通过创造标准产品来帮助所有目标客户比逐个调整产品要好得多。
7.6 销售不够好的产品
一个例子是，三星Galaxy Note 7于2016年8月发布，预售销量飙升。到两周后发布时，它已经打破了世界部分地区的预售纪录。不到一个月后，三星暂停销售并对该设备发出召回通知，称电池制造缺陷导致设备过热起火。他们换上了新供应商的电池。然而，替换的平板手机也起火了。三星发布全球召回该设备，并永久停止了这款产品的生产。他们的损失超过了147亿美元，且品牌声誉受到的打击让他们付出的代价更大。一旦确定电池有问题，应该停止销售并回到研发阶段，而不是通过简单的电池更换重新发布产品，该设备的电池组件最终成为了故障点。除了销售不够好的产品之外，产品还没有就开始围绕它建立销售，也容易导致失败。
7.7 定价失误
定价错误要付出的代价是，要么损坏公司的声誉，要么吃掉利润。曾经有一家公司做了一项测试，停掉了所有的广告、优惠券和其他限时折扣，将产品价格全部调低。现在产品虽然都降价了，客户都不太接受，因为以前要在节假日通过优惠券才能以这个价格买到产品，他们不满意自己多年来买的产品损失了这部分价值。最后这家公司还是用回了原来的定价策略。以苹果为例，他们极少促销，但他们卖得很好。客户在为质量买单，无论标签上写的什么价格，都是质量的保证。并且在下一代产品出现前，价格也不太会变，消费者没有理由等到几个月后再买，因为价格都一样。
7.8 承诺的多，交付的少
过度承诺或交付不足是毁掉一家初创企业最快的方式。通常在初创企业，创始人倾向于过度承诺他们可交付的成果，让人听着很兴奋并获得他们的支持。然而，他们后续不如意的表现会让客户和投资者很失望，并指责创始人道德相关的问题。
7.9 拒绝收入
这听起来难以置信，但有很多创始人认为他们的企业可以在没有收入的情况下以某种方式生存，他们认为收入会在稍后的某个时间点突然出现，即使现在完全没有。虽然从第一天就有营收不太可能，但忽视收入是致命的，盈利是创业公司的最终目标。即使埋头致力于开发顶尖的产品，也必须重视销售和盈利，成功之路始于生存。
08 增长问题
8.1 转型失误
转型是一把双刃剑，对于初创公司来说，大多数情况下，转型容易失败。但不转型（通常在更成熟的公司中看到）也一样糟。当Netflix于2000年进入市场并提供在线电影租赁服务时，百视达CEO忽视了他们。现在的情况也都知道。Netflix能够适应市场和在线流媒体内容的需求，而百视达无法跟上他们的竞争对手了。
8.2 过于分心
有太多东西在争夺创始人的注意力。如果不知道将时间和精力集中在哪里，无法区分干扰和必需是很致命的。
8.3 决策失误
决策失误是创业失败的一大原因。即使是正确的决策，在错误的时间决定也是错误的。决策失误各种各样，有大有小。大多数创业失败归结为创始人的错误决策。
8.4 流程过于复杂
复杂通常和增长是一对“反义词”。发现问题，就解决它，而不是为每个问题成立特别小组。让流程简单、简单、再简单。
8.5 增长过快
对于创始人来说，增长的想法令人兴奋，也是理所当然的。增长验证了创业想法和业务方向。但增长太快会让公司容易崩溃并燃烧殆尽。尤其是融资后，容易增长过快。用自己的资金时，会密切关注财务情况和团队需求。但融资后，容易超员和超支。与此同时，大量资金会带来巨大的压力来填销售数字，让数字飞，来回应投资者。创始人会花更多的时间来验证公司仍然值得他们的投资，并且和投资者一样关心他们是否能把钱拿回来。这容易让公司远离核心使命：为客户提供优质的产品和优质的服务。
8.6 过早放弃
伟大的公司都是靠汗水、泪水和毅力建立起来的。有些初创公司的创始人悲惨地结束了自己的公司和生命。他们无法适应创业带来的压力、挫折和极高的期望，屈服于压力。这些聪明、有才华的人过早地放弃了自己和梦想。创始人照顾好自己的心理健康非常重要——不仅是为了企业，也是为了家人，当然也是为了自己。
8.7 未及时止损
比失败更糟糕的是不放弃。过早放弃和理性止损是有区别的。当意识到公司的商业模式、营销策略不再具有竞争力时，不放弃比申请破产更糟。
总之，创业是一个充满挑战但收获颇丰的过程。了解初创企业高失败率背后的原因，可以帮助有抱负的创业者更有效地克服这些障碍。通过进行研究、制定可靠的商业计划、明智地管理财务并适应市场反馈，可以增加在竞争激烈的商业世界中生存且蓬勃发展的机会。成功往往属于那些在逆境中做好充分准备并具有韧性的人。
