白手起家ToB创业者怎么拿下第一个客户

创业者做 TO B 业务，从小客户到世界 500 强，路上的「坑」不少，但机会也有很多。

GLOBAL READY 全球创业者社区近期邀请到 UMU 创始人 ＆ CEO 李东朔做客「Founder Insight」栏目，为社区会员分享「拿下世界五百强大客户」的实践经验。

2015 年，李东朔离开服务七年的 Google，创办 UMU 互动学习平台。UMU 致力于重新定义学习，在学习科学和学习技术的基础上，为企业培训和教育发展提供一站式教学工具。

在创业的路上，从亲身地推到会展布置，从产品免费使用到产品功能增值，李东朔走过的每一步，都让 UMU 距离赢得全球世界 500 强客户的目标更近一些。

Q1：花点体力和心思，获客之路会变得简单一些

2015 年，我创办了 UMU，UMU 从创办之初就是一家真正的全球公司，我们从第一天开始就是一个全球团队。刚创办的时候，团队不到 10 个人，大家来自各个国家或者地区。正因为最开始的全球化，才能让我们一开始就学着与全球的人才打交道，吸引、发展、保留全球人才，并且从第一天起就做全球产品。

做一个全球产品，意味着需要不同的语言体系，比如英语、日语、西语等等，不同语言的产品的构架完全不一样，所以无论是设计的架构还是产品的策划，无论是产品的 User Growth，还是 Revenue Growth，它的思考闭环过程是不一样的。从最开始，我们就按照一家全球公司的标准开展设计。

1. 珍惜展会带来的机会，有些渠道不用花钱钱

展会是很难得的获客机会，因为大家可以面对面交流。

2015 年我在一场全球展会中，通过 Seat Drop 的机会，完成了一次 ROI 很高的转化。Seat Drop 是指可以付费在每个人座位上放一本公司的宣传手册。当时大会有上万人参与，但因为需要自己去摆放宣传册，所以很少有人选择这个赞助机会，大家都觉得场地太大，太耗费精力。

发手册很辛苦，但是这笔投资特别值得。为什么呢？因为大会第一天出场的往往都是非常牛的演讲者，比如奥巴马，Oprah Winfrey，以及著名的脱口秀主持人等等，所以大家都会提前一两个小时到会场占座位，1 万多人坐在会场，会导致会场的手机信号很弱，上不了网，这时大家就会找点事干，比如反复翻座位上的手册。

这样的展会不仅可以影响企业，还可以接触到行业内的 KOL。大会第二天早上，展会还没开始，这时候有个人朝我走来，这个人是领导力行业的大师吉姆库泽斯，他写过一本很著名的书叫《Leadership Challenge》。他和我说昨天晚上回去研究了我发的册子，并使用了我们的产品，觉得很好用，并且接下来想持续使用。

当时我觉得很值得，在那次展会上，不光企业和来宾会使用产品，KOL 也会用，这更加大了我们的知名度，还会在未来带来二次传播。

2. 足不出户在全世界打广告，还是免费的钱

UMU 65% 的收入来自于海外市场，第一年我们的用户就突破了 100 个国家，我们用了 PLG 的方式，「免费」+「付费」的模式。过去在 To B 领域，多数产品的使用就是要付费的，但是我们先免费。这样做有两个好处，第一，用户用了就知道好不好用；第二，用户不用花钱，还会很开心地推荐给别人。

我们还做了全球教育发展计划。我发现学校老师特别喜欢用我们的产品。但是老师预算有限，学校也是。如果和教育管理机构做生意，就变成 To G 了。所以，我们决定扎扎实实把 To B 做好，教育就以免费的方式让全球公立学校老师用我们的产品。所以我们从第一年开始也参加了一些教育展会。

教育展会上，我们吸引了全球的老师，他们又把我们的产品带到了全世界去。

这个过程中，学生家长也会参与进来，家长来自企业，看到我们产品好用，再看看官网发现是为企业设计的，自然也会去用。这就是个典型的 Side Project，项目本身并不一定直接挣钱，或直接带来用户显著增长，但是能为用户带来很大的价值，所以就把我们带到了很多国家和地区。

Q2：合规认证，抓住高价值客户的第一步

1.把握行业里的灯塔企业，帮你把雪球越滚越大

在 To B 业务中，如果能与 100 家企业合作，且每家企业的订阅费超过一百万（无论是人民币还是美元），那么年度订阅费收入将达到 1 亿。这意味着在新的一年开始时，你将拥有 1 亿美元或 1 亿人民币的资金，那么生意就具有一定规模，并且具有较强的持续性。

同时，把握住行业的灯塔型客户，是滚雪球的关键。例如，7-11 是 UMU 的全球标杆客户，在零售和门店领域，一些客户非常渴望学习 7-11 的实战经验。通过学习 7-11 的经验，发现其核心系统采用的是 UMU 的标准产品，而非定制产品。因此，客户只要直接采用相同的系统，便可迅速学习和应用，所以，灯塔效应至关重要。

世界 500 强企业本身就是行业的灯塔；其次，各个世界 500 强企业之间也存在灯塔效应。

2.叩开 500 强大门的第一关是准入能力钱

第一个 500 强客户是最难成交的。我们用了三年的时间才拿下第一个 500 强大客户。在这三年时间里，我们一方面逐步让客户认可我们的价值；另一方面，我们努力达到各种准入标准和能力要求。

创业初期，不了解准入要求的时候是很被动的。后来我通过 Zoom、Slack 的官网，学习他们的准入能力和相关标准。

例如，ISO/IEC、SOC2、SOC3 等认证，尤其是 SOC2 和 SOC3 认证，具有较高的复杂性和日常要求。以 SOC 认证为例，要求企业在招聘新员工时，都需要进行背调。过去，许多企业不愿意进行背调，因为不仅麻烦还需要花费一定的成本。然而，SOC 认证要求确保员工本身的安全性，该认证包括不定期的飞行审计，以检查企业是否遵循相关规定。为了符合更多企业的准入标准，我们已经获得了一系列相关认证。

想要与世界 500 强企业合作，这些认证是必不可少的。有个欧洲的大客户曾给我讲过一句话，让我印象特别深刻。他说：「如果有一块「石头」，这块「石头」是合规的，同时还有一块「金子」，这块「金子」不合规，那么我只能买这块「石头」，不能买「金子」。」

我们在创业时往往认为自己的产品就是「金子」，但不管是「金子」还是「石头」，合规都是能够打开市场的第一步。

并且，从现在开始，我们就要着手处理这些事情，因为合规认证不是一蹴而就的，通常需要 9 到 18 个月的时间才能获得一个证书。我们花了至少 48 个月才拿到了这一批证书。所以从现在开始行动，当大客户来临时，有些认证已经在路上，有些认证已经拿到手，这样就容易开展业务了。

Q3：管理客户 与赢得客户同样重要

1. 如何让大企业心甘情愿接受产品涨价？钱

和 500 强做生意也好，全球扩展之旅也好，我认为 Product-Driven 和 Talent-Driven 都特别重要。我们目前形成了一个「教学有效」理念的矩阵。我们围绕这四个字做产品，首先完成核心工作流程的 Design、Develop、Delivery 和 Dashboard。此后，每个模块都可以视为一个可选的附加功能，客户可以根据需求购买。

这是一个重要的经验分享：在产品设计中，要区分好核心主线功能和增值功能。增值功能可以帮助企业实现客户价值的持续增强，提高收入份额、客户满意度、客户粘性以及续费和增购率。这是一个非常健康的发展策略。

2. 给客户做产品要赢得主动权钱

这些增值功能意味着产研团队的重要性不容忽视。开发完产品后，产研团队的工作不仅局限于修复产品 Bug，还需要在整个领域内创造完整的闭环。这样一来，总可接触市场 (Total Addressable Market) 将会扩大，相较于过去仅针对小模块、IT 系统或 SaaS 系统的开发，市场前景更为广阔。

在我们的行业中，学习科学至关重要。因此，我想提醒并鼓励大家关注所在行业的科学领域，例如运动行业的运动科学和食品行业的食品科学。过去，很少有人将科学与产品紧密结合，但实际上，在产品设计中，我们需要将学习科学与产品相结合。为此，我们阅读了大量论文和专业书籍，并将这些知识运用到与客户的沟通中。

我们尝试向客户阐述科学原理，解释我们的产品设计背后是有科学依据的，强调我们的培训是有效果的，是尊重科学带来的结果。通过这种方式，我们找到了理想客户，赢得了客户的尊重，并且没有采用定制化的方法销售产品。这是所有 To B 业务都必须面对的挑战，都绕不过去的一个坎。

3. 好团队打造好产品，好产品产生好利润钱

在当前市场环境下，众多上市或即将上市的 To B 公司普遍面临客户高度定制化的需求，这导致产品开发难度加大，项目毛利率很差，财务报表也不尽如人意。在这个过程中我们认识到一个重要的顺序：人才（People）、产品（Product）、利润（Profit）。

要实现良好的利润，必须先打造出优质的产品。只有做出标准的、优秀的产品，才能卖得多，才能交付得容易。做好产品背后需要优秀人才。找到正确的顺序，从招聘、组织文化建设入手，才会有好产品，才会有好利润。

作为一家互联网公司，我们的核心文化之一是工程师文化。工程师文化就是要 Dirty Hands，要动手解决问题，要去拥抱新的技术和创新。这些是组织层面重要的思考。

综合来看，产品层面关注的是产品与市场的契合（Product-Market Fit），而组织层面则关注人才与市场的契合（People-Market Fit）。只有找到合适的人才，打造出适应市场需求的产品，才能实现良好的利润。

Q4： 产品没收入？大模型冲击？都不需要焦虑

1. 没有收入不代表产品不行，客户与产品也需要建立信任钱

从产品角度来看，我们可以将产品功能分为三类：引水渠、主航道和护城河。在发展初期应当专心把引水渠功能先做好。引水渠的优势在于很容易 Go Viral，用户都可以去使用，都可以去传播，因此引水渠能快速让用户量达到一个高度。迄今为止，我们产品的引水渠功能在全球范围内处于领先地位。到了 2017 年，我们推出了真正的主航道产品，即 SaaS 企业版。到 2020 年，AI 产品成为我们的护城河，而且现在 AI 产品也成为我们的主航道。

从引水渠的小客户到主航道的大客户的转变，其实挺难的。起初我们认为做 SMB 有个缺点，就是客户长不大，Revenue 长不大，而且客户容易因为客户业务稳定性原因流失。大客户虽然 Revenue 空间足够大，但进门特别难，变革管理也特别难。所以我们所谓的势如破竹，它是个结果，我们并非一开始就轻而易举取得成功。

在日本，我们从 2015 年 10 月正式发布产品之初到 2018 年的收入都几乎为零。但我一直有一个信念，那就是没有收入只是一个表象行为，并不意味着我们产品没做好，而是需要等待。这时就需要一个 Tipping Point。我认为企业对 UMU 产品的完整性，对我们企业场景的交付能力，需要有一个形成信任的过程。

2. 大模型会带来很多变化，但对 TO B 的影响没有那么迅速钱

关于大模型，我有几个个人观点。首先我认为大模型可以把能力数字化。比如在过去绘画是一种能力，而现在 MidJourney 把这种能力从对笔和色彩的掌握转变成了对提示词的运用，甚至在未来我们用自然语言就可以进行绘画。

在我看来，未来的企业有两种情况。第一种就是不需要人，直接用大模型来交付的新型工作流。比如做海报，可能在未来做海报不需要设计师了，只要把需求讲清楚，大模型就能直接帮你完成，所以这一部分企业会直接采购这种数字化能力。

第二种是仍有短期内或者很长时间内是无法被替代的工作。比如说，对接大客户的销售在短期内无法被替代。能替代的是电商，大家只需要在线点购物车、加购物车结算就好了，但大客户销售需要和人打交道，有复杂的成交过程，无法被替代。

大模型可以有效地帮助人们提升能力。第一种方式称为「Performance Delivery」，即这个绩效不需要人 Deliver 了，而是直接由大模型 Deliver。第二种方式称为「Performance Enablement」，即支持人的绩效达成和交付。在我看来后者是接下来的主航道，但与此同时我们也不可避免地会见到很多职位发生长期变化。

其次，我认为大模型会彻底重构我们过去触摸或者鼠标点击的交互方式。我认为大模型第一是基于角色的，基于 Agent 的，基于不同能力的自然语言交互的入口，它的操作或者是交互、它的工作流应该是几乎不存在的。你只需要自然语言交互就可以了。所以大模型的前端界面就应该像 Midjourney 那样，提供了一种用简单的提示词来进行交互的数字化能力。

另外，大模型在训练的时候有很多场景是难以顾及的。虽然大模型在很多通用领域会有颠覆式的影响，但如果你找到一个垂直领域，借助大模型和你对这个领域的洞察和服务能力，仍然可以建立一些护城河。但是我觉得这种模式在 To B 领域不同，原因有三：第一，企业没有那么快改变，第二，企业不太喜欢变更，第三，企业一旦习惯了一个产品，会有很强的粘性。

从李东朔的分享中，相信大家不仅可以收获关于国内外获客最一手、最深刻的经验，也能够对产品、公司管理发展出全新的视角。出海是一个长跑，要有节奏、有规划、持续稳定地发挥，才能获得客户的信任并建立自身的优势。祝大家都能够在自己的跑道上，收获好成绩！