创业者做 TO B 业务,从小客户到世界 500 强,路上的「坑」不少,但机会也有很多。

GLOBAL READY 全球创业者社区近期邀请到 UMU 创始人 & CEO 李东朔做客「Founder Insight」栏目,为社区会员分享「拿下世界五百强大客户」的实践经验。

2015 年,李东朔离开服务七年的 Google,创办 UMU 互动学习平台。UMU 致力于重新定义学习,在学习科学和学习技术的基础上,为企业培训和教育发展提供一站式教学工具。

在创业的路上,从亲身地推到会展布置,从产品免费使用到产品功能增值,李东朔走过的每一步,都让 UMU 距离赢得全球世界 500 强客户的目标更近一些。

Q1:花点体力和心思,获客之路会变得简单一些

2015 年,我创办了 UMU,UMU 从创办之初就是一家真正的全球公司,我们从第一天开始就是一个全球团队。刚创办的时候,团队不到 10 个人,大家来自各个国家或者地区。正因为最开始的全球化,才能让我们一开始就学着与全球的人才打交道,吸引、发展、保留全球人才,并且从第一天起就做全球产品。

做一个全球产品,意味着需要不同的语言体系,比如英语、日语、西语等等,不同语言的产品的构架完全不一样,所以无论是设计的架构还是产品的策划,无论是产品的 User Growth,还是 Revenue Growth,它的思考闭环过程是不一样的。从最开始,我们就按照一家全球公司的标准开展设计。

1. 珍惜展会带来的机会,有些渠道不用花钱钱

展会是很难得的获客机会,因为大家可以面对面交流。

2015 年我在一场全球展会中,通过 Seat Drop 的机会,完成了一次 ROI 很高的转化。Seat Drop 是指可以付费在每个人座位上放一本公司的宣传手册。当时大会有上万人参与,但因为需要自己去摆放宣传册,所以很少有人选择这个赞助机会,大家都觉得场地太大,太耗费精力。

发手册很辛苦,但是这笔投资特别值得。为什么呢?因为大会第一天出场的往往都是非常牛的演讲者,比如奥巴马,Oprah Winfrey,以及著名的脱口秀主持人等等,所以大家都会提前一两个小时到会场占座位,1 万多人坐在会场,会导致会场的手机信号很弱,上不了网,这时大家就会找点事干,比如反复翻座位上的手册。

这样的展会不仅可以影响企业,还可以接触到行业内的 KOL。大会第二天早上,展会还没开始,这时候有个人朝我走来,这个人是领导力行业的大师吉姆库泽斯,他写过一本很著名的书叫《Leadership Challenge》。他和我说昨天晚上回去研究了我发的册子,并使用了我们的产品,觉得很好用,并且接下来想持续使用。

当时我觉得很值得,在那次展会上,不光企业和来宾会使用产品,KOL 也会用,这更加大了我们的知名度,还会在未来带来二次传播。

2. 足不出户在全世界打广告,还是免费的钱

UMU 65% 的收入来自于海外市场,第一年我们的用户就突破了 100 个国家,我们用了 PLG 的方式,「免费」+「付费」的模式。过去在 To B 领域,多数产品的使用就是要付费的,但是我们先免费。这样做有两个好处,第一,用户用了就知道好不好用;第二,用户不用花钱,还会很开心地推荐给别人。

我们还做了全球教育发展计划。我发现学校老师特别喜欢用我们的产品。但是老师预算有限,学校也是。如果和教育管理机构做生意,就变成 To G 了。所以,我们决定扎扎实实把 To B 做好,教育就以免费的方式让全球公立学校老师用我们的产品。所以我们从第一年开始也参加了一些教育展会。

教育展会上,我们吸引了全球的老师,他们又把我们的产品带到了全世界去。

这个过程中,学生家长也会参与进来,家长来自企业,看到我们产品好用,再看看官网发现是为企业设计的,自然也会去用。这就是个典型的 Side Project,项目本身并不一定直接挣钱,或直接带来用户显著增长,但是能为用户带来很大的价值,所以就把我们带到了很多国家和地区。

Q2:合规认证,抓住高价值客户的第一步

1.把握行业里的灯塔企业,帮你把雪球越滚越大

在 To B 业务中,如果能与 100 家企业合作,且每家企业的订阅费超过一百万(无论是人民币还是美元),那么年度订阅费收入将达到 1 亿。这意味着在新的一年开始时,你将拥有 1 亿美元或 1 亿人民币的资金,那么生意就具有一定规模,并且具有较强的持续性。

同时,把握住行业的灯塔型客户,是滚雪球的关键。例如,7-11 是 UMU 的全球标杆客户,在零售和门店领域,一些客户非常渴望学习 7-11 的实战经验。通过学习 7-11 的经验,发现其核心系统采用的是 UMU 的标准产品,而非定制产品。因此,客户只要直接采用相同的系统,便可迅速学习和应用,所以,灯塔效应至关重要。

世界 500 强企业本身就是行业的灯塔;其次,各个世界 500 强企业之间也存在灯塔效应。

2.叩开 500 强大门的第一关是准入能力钱

第一个 500 强客户是最难成交的。我们用了三年的时间才拿下第一个 500 强大客户。在这三年时间里,我们一方面逐步让客户认可我们的价值;另一方面,我们努力达到各种准入标准和能力要求。

创业初期,不了解准入要求的时候是很被动的。后来我通过 Zoom、Slack 的官网,学习他们的准入能力和相关标准。

例如,ISO/IEC、SOC2、SOC3 等认证,尤其是 SOC2 和 SOC3 认证,具有较高的复杂性和日常要求。以 SOC 认证为例,要求企业在招聘新员工时,都需要进行背调。过去,许多企业不愿意进行背调,因为不仅麻烦还需要花费一定的成本。然而,SOC 认证要求确保员工本身的安全性,该认证包括不定期的飞行审计,以检查企业是否遵循相关规定。为了符合更多企业的准入标准,我们已经获得了一系列相关认证。

想要与世界 500 强企业合作,这些认证是必不可少的。有个欧洲的大客户曾给我讲过一句话,让我印象特别深刻。他说:「如果有一块「石头」,这块「石头」是合规的,同时还有一块「金子」,这块「金子」不合规,那么我只能买这块「石头」,不能买「金子」。」

我们在创业时往往认为自己的产品就是「金子」,但不管是「金子」还是「石头」,合规都是能够打开市场的第一步。

并且,从现在开始,我们就要着手处理这些事情,因为合规认证不是一蹴而就的,通常需要 9 到 18 个月的时间才能获得一个证书。我们花了至少 48 个月才拿到了这一批证书。所以从现在开始行动,当大客户来临时,有些认证已经在路上,有些认证已经拿到手,这样就容易开展业务了。

Q3:管理客户 与赢得客户同样重要

1. 如何让大企业心甘情愿接受产品涨价?钱

和 500 强做生意也好,全球扩展之旅也好,我认为 Product-Driven 和 Talent-Driven 都特别重要。我们目前形成了一个「教学有效」理念的矩阵。我们围绕这四个字做产品,首先完成核心工作流程的 Design、Develop、Delivery 和 Dashboard。此后,每个模块都可以视为一个可选的附加功能,客户可以根据需求购买。

这是一个重要的经验分享:在产品设计中,要区分好核心主线功能和增值功能。增值功能可以帮助企业实现客户价值的持续增强,提高收入份额、客户满意度、客户粘性以及续费和增购率。这是一个非常健康的发展策略。

2. 给客户做产品要赢得主动权钱

这些增值功能意味着产研团队的重要性不容忽视。开发完产品后,产研团队的工作不仅局限于修复产品 Bug,还需要在整个领域内创造完整的闭环。这样一来,总可接触市场 (Total Addressable Market) 将会扩大,相较于过去仅针对小模块、IT 系统或 SaaS 系统的开发,市场前景更为广阔。

在我们的行业中,学习科学至关重要。因此,我想提醒并鼓励大家关注所在行业的科学领域,例如运动行业的运动科学和食品行业的食品科学。过去,很少有人将科学与产品紧密结合,但实际上,在产品设计中,我们需要将学习科学与产品相结合。为此,我们阅读了大量论文和专业书籍,并将这些知识运用到与客户的沟通中。

我们尝试向客户阐述科学原理,解释我们的产品设计背后是有科学依据的,强调我们的培训是有效果的,是尊重科学带来的结果。通过这种方式,我们找到了理想客户,赢得了客户的尊重,并且没有采用定制化的方法销售产品。这是所有 To B 业务都必须面对的挑战,都绕不过去的一个坎。

3. 好团队打造好产品,好产品产生好利润钱

在当前市场环境下,众多上市或即将上市的 To B 公司普遍面临客户高度定制化的需求,这导致产品开发难度加大,项目毛利率很差,财务报表也不尽如人意。在这个过程中我们认识到一个重要的顺序:人才(People)、产品(Product)、利润(Profit)。

要实现良好的利润,必须先打造出优质的产品。只有做出标准的、优秀的产品,才能卖得多,才能交付得容易。做好产品背后需要优秀人才。找到正确的顺序,从招聘、组织文化建设入手,才会有好产品,才会有好利润。

作为一家互联网公司,我们的核心文化之一是工程师文化。工程师文化就是要 Dirty Hands,要动手解决问题,要去拥抱新的技术和创新。这些是组织层面重要的思考。

综合来看,产品层面关注的是产品与市场的契合(Product-Market Fit),而组织层面则关注人才与市场的契合(People-Market Fit)。只有找到合适的人才,打造出适应市场需求的产品,才能实现良好的利润。

Q4: 产品没收入?大模型冲击?都不需要焦虑

1. 没有收入不代表产品不行,客户与产品也需要建立信任钱

从产品角度来看,我们可以将产品功能分为三类:引水渠、主航道和护城河。在发展初期应当专心把引水渠功能先做好。引水渠的优势在于很容易 Go Viral,用户都可以去使用,都可以去传播,因此引水渠能快速让用户量达到一个高度。迄今为止,我们产品的引水渠功能在全球范围内处于领先地位。到了 2017 年,我们推出了真正的主航道产品,即 SaaS 企业版。到 2020 年,AI 产品成为我们的护城河,而且现在 AI 产品也成为我们的主航道。

从引水渠的小客户到主航道的大客户的转变,其实挺难的。起初我们认为做 SMB 有个缺点,就是客户长不大,Revenue 长不大,而且客户容易因为客户业务稳定性原因流失。大客户虽然 Revenue 空间足够大,但进门特别难,变革管理也特别难。所以我们所谓的势如破竹,它是个结果,我们并非一开始就轻而易举取得成功。

在日本,我们从 2015 年 10 月正式发布产品之初到 2018 年的收入都几乎为零。但我一直有一个信念,那就是没有收入只是一个表象行为,并不意味着我们产品没做好,而是需要等待。这时就需要一个 Tipping Point。我认为企业对 UMU 产品的完整性,对我们企业场景的交付能力,需要有一个形成信任的过程。

2. 大模型会带来很多变化,但对 TO B 的影响没有那么迅速钱

关于大模型,我有几个个人观点。首先我认为大模型可以把能力数字化。比如在过去绘画是一种能力,而现在 MidJourney 把这种能力从对笔和色彩的掌握转变成了对提示词的运用,甚至在未来我们用自然语言就可以进行绘画。

在我看来,未来的企业有两种情况。第一种就是不需要人,直接用大模型来交付的新型工作流。比如做海报,可能在未来做海报不需要设计师了,只要把需求讲清楚,大模型就能直接帮你完成,所以这一部分企业会直接采购这种数字化能力。

第二种是仍有短期内或者很长时间内是无法被替代的工作。比如说,对接大客户的销售在短期内无法被替代。能替代的是电商,大家只需要在线点购物车、加购物车结算就好了,但大客户销售需要和人打交道,有复杂的成交过程,无法被替代。

大模型可以有效地帮助人们提升能力。第一种方式称为「Performance Delivery」,即这个绩效不需要人 Deliver 了,而是直接由大模型 Deliver。第二种方式称为「Performance Enablement」,即支持人的绩效达成和交付。在我看来后者是接下来的主航道,但与此同时我们也不可避免地会见到很多职位发生长期变化。

其次,我认为大模型会彻底重构我们过去触摸或者鼠标点击的交互方式。我认为大模型第一是基于角色的,基于 Agent 的,基于不同能力的自然语言交互的入口,它的操作或者是交互、它的工作流应该是几乎不存在的。你只需要自然语言交互就可以了。所以大模型的前端界面就应该像 Midjourney 那样,提供了一种用简单的提示词来进行交互的数字化能力。

另外,大模型在训练的时候有很多场景是难以顾及的。虽然大模型在很多通用领域会有颠覆式的影响,但如果你找到一个垂直领域,借助大模型和你对这个领域的洞察和服务能力,仍然可以建立一些护城河。但是我觉得这种模式在 To B 领域不同,原因有三:第一,企业没有那么快改变,第二,企业不太喜欢变更,第三,企业一旦习惯了一个产品,会有很强的粘性。

从李东朔的分享中,相信大家不仅可以收获关于国内外获客最一手、最深刻的经验,也能够对产品、公司管理发展出全新的视角。出海是一个长跑,要有节奏、有规划、持续稳定地发挥,才能获得客户的信任并建立自身的优势。祝大家都能够在自己的跑道上,收获好成绩!