如何做一个专业的CEO
李想认为，一个专业的 CEO，应该聚集在 3 个层面的能力：认知、战略、业务。简单来讲：认知是一切的基础，如果没有认知，后面的战略和业务都没有意义。战略，则是基于对行业的认知，做出的客户选择。业务，是基于战略，具体的执行策略。下面我们逐个展开一下。
1. 认知层
相信很多创业者或者互联网从业者，都刷到过张一鸣的那句话，大体意思是说：
对于一个创业者来说，认知是最为关键的，因为理论上，人、技术等很多要素，都是可以被快速构建的，但唯独认知是不能单独构建的。
对一个行业变革深刻的认知，是创业者最核心的竞争力。这里的认知，又可以分为3 个层面：
1.1 行业趋势
行业趋势，就是这个行业是如何演变的。当有大变量出现的时候，往往就是行业剧变的时候，这些变量经常性的，包括革命性的技术、人口的巨大变迁，这两个对应的，分别是供给侧的变革，和需求侧的变革。
就拿电动汽车来说，电动化、智能化，就是技术侧带来的供给侧的巨大变化。如果从人口角度来看，我们会发现婚育率的下降，以及独生子女政策，带来的是中国孤独经济的巨大机会，这就是人口结构的变化带来的需求侧的巨大变革。
1.2 行业问题
行业问题，就是在这个演变趋势下，出现了哪些问题？
仍然拿汽车行业举例。从电动化的这个趋势下来看，李想就发现——补能是个问题，导致驾驶者有续航焦虑，开车本身是为了获取自由，但是为了充电补能，人们反而变得不自由。而从理想创业那个时间点来看（2015 年），不论是充电桩的建设，还是电池技术的发展，都不能在短时间内快速获得突破，以至于解决人们的续航焦虑。从智能化角度来看，电动车智能化对企业的要求，和传统汽车对车企的要求完全不同，电动车智能化需要企业有能力做自己系统、云服务、账号体系、OTA 的能力，某种程度上，这是互联网企业的能力，传统的汽车厂商不具备这些能力。所以，行业存在的巨大问题，就是汽车向智能化、电动化转型过程中，续航焦虑和智能化转型问题始终未被解决。
1.3 进攻方向
问题和进攻方向，其实是一体两面的。当能够看清楚问题时，也就能够找到进攻方向。
李想看到电动化和智能化中存在的补能焦虑和智能化问题，所以做的理想汽车，就是通过增程式这个成熟的技术，来解决补能问题，又通过加入电池和智能的车机系统，来解决智能化问题。
2. 战略层
什么是战略？李想对战略的定义就是：
在什么市场，和什么人竞争，以及时间节奏是什么？战略的结果只有两个——要么生，要么死。
所以，李想把战略层拆解了 3 部分：用户定位、时间节奏、目标要求。
2.1 用户定位
用户定位，其实就是确定好你要服务的用户到底是谁？拿理想汽车举例——李想为什么选择 7 座 SUV 市场？这里有两个原因：
一方面，中国首次购车的用户群体规模其实在近几年已经在持续下降。但升级换代的用户群体，数量却逐渐在上涨。对这个群体来说，他的升级车，价位大部分情况是要高于首辆车的。中国家庭首辆车价位普遍在 10-30w，那么20-50w 区间的汽车就会有增量机会。但另一方面，这个用户群体的需求，因为文化差异原因，却没有被很好满足：中国城市很多家庭，普遍存在爷爷奶奶帮忙带孙子的情况，这种情况在国外基本不存在。这就导致，老外设计的 7 座车，后排从来不是为老人孩子准备的，都非常难用。例如，第三排上下车，要把第二排座位压倒，这对于老人孩子来说操作难度极大。因此，理想汽车定位，就是中国城市的奶爸奶妈，解决大家庭出行的问题。有了精准的用户定位，就知道要做什么，不要做什么。
李想又举了个汽车之家的例子：汽车之家成立的时候，就想好了自己的用户定位——有买车需求的用户。因此，在做汽车之家的时候，李想团队不碰赛事、车展不拍车模。为什么？因为报道赛事、拍车模，可能引来的是很多汽车赛事的粉丝（但不一定是有买车需求的客户），或者引来的就是喜欢看美女的男性（这个流量就更泛了），都不是目标用户。也正是因为汽车之家当年的专注，让其在当时竞争激烈的汽车媒体市场里，快速成长为了最专业、最头部的媒体。这就是用户定位和它的价值。插个题外话，我们身边很多营销事件和产品，其实认真想想，都会发现存在用户定位不精准的问题，当用户定位不精准时，产品定义、营销方式、营销渠道都可能出问题。
2.2 时间节奏
时间节奏，就是不同时间段，干不同的事情。
李想将一个企业的发展，分为了 3 个时期：起步期、发展期、霸权期。
起步期，就是一个企业刚刚成立，到从 0 到 1 完成商业闭环的时期，这个时期核心是证明企业的生存能力。发展期，就是从 1 到 10，如何规模化扩展的时期，让组织具备规模化的能力。霸权期，是从 10-100，就是如何建立了行业的垄断地位，并通过垄断地位获取超额收益的时期。
作为一个 CEO，非常重要的，就是分清楚自己企业所处的时期，并基于所处时期，定义企业的目标、业务架构、人才画像、融资节奏、成本费用控制等等。反面典型，就是前几年新能源刚起步时，一些融资的明星公司，花钱的方式和速度，比 BBA 还有大手大脚，没几年就把自己玩死了。究其原因，就是这些企业的 CEO，很多都出身大企业，拿着霸权期形成的思维和工作方式，在推进起步期的业务。这就是时间节奏的把握。
2.3 目标要求
目标要求，是战略层最后一步，但也是距离执行最近的一步。当我们明确了企业所处时期时，就可以定义企业在当前时期，应该用哪些目标，来度量和指引团队前进方向。
李想举了两个例子：理想汽车在成立的前 5 年，就一个要求——现金流为正。因为在一个企业的起步期，最核心的目标，就是验证自己的商业假设，而验证的最好方式，就是证明企业自己创造现金流的能力。再拿马云当年创业来说，马云定义的早期目标，就是赚 1 块钱。这也是针对企业所处的起步期，定义的业务目标。
这里李想有个很有意思的洞察：如何识别好公司烂公司？你就去问这个公司的人，分别问 10 个人：你们公司今年的目标是什么？好公司 10 个人基本会有一致的答案，而烂公司，10 个人可能都不一样。那只有目标，是不是就 OK 了呢？也不是，还得有要求来制约，否则动作可能会变形。
例如如果我们的目标是盈利 1 块钱，那所有人都不花钱了，可能 1 块钱很容易就能达成。但这种盈利是健康的吗？很可能不是。因此，需要有要求，去进一步定义和约束这个目标。李想提到最好的是 3 个要求，少了会平庸，多了没人做得到。李想早期给团队提的 3 个要求，就是产品价值、产品成本、产品质量。在这 3 个要求持续优化的基础上，企业实现现金流为正。到当前李想汽车已经进入了第二个阶段，他给到团队的目标是市场占有率 20%，3 个要求是产品价值 x 产品成本 x 销售能力。
3. 业务层
梳理完战略层，下面我们进入业务层。如果说战略层还是高层次、相对低频率的思考层次，那么业务层，则是发生在每天，和企业每个员工息息相关的层次。业务层，核心回答的是——企业的战略如何落地。这里，李想将其分为了 3 个层次：业务架构、在线系统、运营系统。
3.1 业务架构
什么是业务架构？业务架构主要包括两部分，价值创造和交付流程，和对应的组织架构。有了好的业务架构，才能将战略拆解为可以经营和管理的东西，支撑战略的实现。没有先进的业务架构，即使有再好的认知和战略，也无法实现。以理想汽车为例，理想汽车进入到发展期后，其经营目标是市场占有率达到 20%。市场占有率靠销量来实现，而销量主要受到产品力、产品价格、销售能力的影响。因此，李想在建设业务架构时，重点就包括 3 部分：产品价值建设、产品成本建设、销售能力建设。
传统汽车厂商里面，有个机构叫做设计研究院。研究院主要就是负责将某款车型研究出来，然后他们的工作就结束了。这种业务和组织架构的设计，就导致一款产品从设计完成的那一刻起，其持续迭代和优化工作就结束了。而一款车的生命周期长达 10 年，而且车辆在电动化和智能化之后，其功能已经超出了驾驶本身，还承载了很多软件服务。如果不持续迭代优化，这款车的产品价值将难以持续。因此，在理想汽车创业伊始，就没有研究院这样的组织机构。这就是战略对业务架构设计的影响。
3.2 在线系统
设计完业务架构，就要设计在线系统。什么是在线系统？在线系统简而言之，就是用一套数字化的系统，将业务架构实时线上化。彼得德鲁克说：没有度量，就没有管理。在线系统，就是通过在线化，让一切都可度量，有度量才可以管理和优化。李想提到：很多企业提组织扁平化，其实扁平化不是目的和本质。人们之所以想做扁平化，本质上是想要提高信息传递效率。如果通过一个在线系统，让所有过程和结果都在线化，科层制导致的信息传递效率问题就会被消解。在创立汽车之家伊始，李想就建立了一套完整的数据监控体系，将用户在网站的所有行为都记录下来，通过关键指标牵引各个团队和个人，这些指标追溯下去，又和战略目标、要求强相关。如果能够做到这样，在线系统就成了。
3.3 运营系统
有了合理的业务架构，可以实时度量的在线系统，下一步就是进行日常具体的运营管理。日常的运营管理，本质上就是沉淀一个个解决具体问题的 SOP，SOP 能够支撑组织通过一套标准可预期的方式，产出业务价值。举几个国内运营能力很强和很弱的极端案例：苹果的运营能力很强，他们全球各地的 app store 运营，都能够保持一致的标准、更新的及时性。反观国内的很多手机厂商，appstore 就像一个菜市场，还经常能见到一些明显就是欺诈性质的广告，因为付费被置顶投放。还有字节系，不论是抖音还是今日头条，几乎很少见到广告、黄色内容。而相比较百度贴吧，我们到处都能看到灌水的垃圾广告。这些，都是一个企业运营系统完善程度的体现。
总结一下，业务层核心目的是承接战略目标和要求。核心需要设计合理的业务架构，来支撑价值的实现。还要设计一个在线系统，能够将企业的经营过程和结果在线化，提高组织的信息效率。最后就是日常执行中，要有一套完善的运营系统，保障价值产出的标准和确定性。
