中国SaaS如何击穿增长天花板

本文通过对 SaaS 产品进行分类探讨，提出了寒冬下的中国 SaaS 的“出路”：通用 SaaS 横切多行业头肩部客户；行业 SaaS 深挖自身行业，想方设法延伸价值链。此外，本文作者认为，中国的大环境要求 SaaS 创业者用互联网的“业务连接”思维升级“管理提效”工具思维。这种“连接”思维方式让 SaaS 产品不仅仅是提高生产效率的工具，更是改变生产关系的利器。

01 将中国 SaaS 产品分类探讨

5 年前，我曾将 SaaS 产品用“通用 vs 行业”、“提高管理效率 vs 提供增值价值”两个维度分为 4 个大类 (圆圈大小代表目前市场上 SaaS 产品的大致数量)。

绝大部分 SaaS 产品在出生那一刻都以“提率工具”的面目出现，但后续发展会有不同：

• 通用工具 SaaS：HRM、CRM、智能客服等 (提供工具帮客户提高管理效率）
• 通用商业 SaaS：易快报财务收支管理、分贝通支出管理、Ping++聚合支付等 (除了提高管理效率，还用非常具体的场景帮客户实现增值价值)
• 行业工具 SaaS：聚水潭和旺店通的电商 SaaS、云朵课堂和校宝在线的教育机构 SaaS (提供工具提高管理效率，收取 SaaS 年费或按消耗 [订单量等] 收费)
• 行业商业 SaaS：有赞 (年费+切交易等增值收费)、领健 (年费+领健商城)

我归纳了一下，从工具起步的 SaaS 产品，后续有几条发展路径：

5 年前我提出这些路径时，还颇有争议，但今天已经在很多产品领域验证是必经之路 (HRM 领域、CRM 领域、医药行业、跨境电商......)。

当年的质疑主要是：

  通用产品为何要行业化？一个通用方案打天下不是最好的 SaaS 复制逻辑吗？
—— 可是国内没有实质上的新软件产权保护、创业公司太卷。通用产品不走行业化，遇到行业里的 SaaS 产品困难重重；平台公司还很容易入侵。(大家都看到了，最近钉钉也开始进军 HRM 领域；对于目标客群与钉钉接近但没有行业化的 HR SaaS 公司来说，这又会是一个新的冲击)

商业化不适合 SaaS 创业者，我们擅长的是软件，不是产业互联网。
—— 最近 10 年我们受到最大的教训就是：SaaS 创业并不是把硅谷经验 copy 到中国那么简单；帮助中国企业解决问题，是中国 SaaS 存在的唯一价值。而中国企业面临的大部分挑战都不是管理效率提升的问题 (与美国企业大不相同)，他们的问题往往是：如何获得订单？如何获得客户？如何让客户满意？如何与上下游协作？......这大部分都是业务问题，而不是管理提效问题。SaaS 产品不可能在面对一个客户 90% 的业务难题时“顾左右而言他”，告诉客户：我们有个特别优秀的工具，能帮你挠挠痒，要不你试试？
无论如何，我们需要先分类，再做详细探讨。

02 通用工具 SaaS：行业化路线+产品高可配置能力

上图左下角“通用工具 SaaS”，我们又可以分为两类：

• 服务中大客户的（客单价＞2万元）
• 服务小微客户的（客单价≤2万元）

对于后者 (服务跨行业小微客户的 SaaS 产品) ，我也没有找到合理的价值逻辑：客户规模太小 (往往是单体门店、几个人的小电商或十几个人的小公司)，对管理效率提升没有诉求。在这样的市场上，通常我们只能切入具体行业或场景，帮客户解决具体业务痛点。也就是上图“场景化”和“行业化”两条。

参照《客单价决定论》一文，这个客单价销售自拓成本过高 (门店类稍微好一些)，最终公司价值存疑。如果产品有很强的 PLG 自传播属性，可能在中国市场的早期发展中会比较顺利；但因为没有行业属性，门槛低，巨头进入后很难受得住。

换个角度思考，一个有着广泛目标市场的“通用”、低客单价 SaaS 产品，不正是平台公司的菜吗？(这个方向我也还没想到如何突破，期望和大家一起为这类 SaaS 产品找到出路)，所以我们放下服务小微企业的通用工具 SaaS，这一节主要讨论“服务中大客户”的通用工具 SaaS。

经过与通用工具 SaaS 公司中几位顶尖创始人的多年反复交流，我的总结是：坚定的行业化路线，是他们持续增长的动力。

这里有两层问题要探讨：

关键问题 a：为什么要按行业划分，而非其它划分方式？

正好在去成都为腾讯加速器讲课前，有一位低代码公司的创始人找我交流。低代码产品是典型的跨行业通用 SaaS 工具，对吧？他对行业化的疑虑就是为什么不能按客户做出的工具类型分？

我马上例举了我以前在 CRM 公司的尝试。同样作为 CRM 产品，按行业做解决方案可能是百套、千套；既然是销售管理软件，为何我们不按销售业态来划分方案？这样就只有几个有限的业态：直销 (行商)、渠道 (经销商)、电话销售 (远程)、电商......每个业态的场景还特别清晰，做成方案很完美。

—— 可惜，这只是我们自己的感觉。
1. To B 商业世界本就是按行业划分的，我们自己创造的分类方式并不在客户的认知里；
2. 大部分客户也主要在行业内纵向传播、互相影响，我们创造的分类没有传播通道。

画张图方便大家理解：

如此，我与这位低代码创始人就达成了一致：行业化路线是通用工具 SaaS 的必选之路。
关键问题 b：为什么通用 SaaS 公司会胜出？

这里又有两个子问题：

b1. 在行业客户那里，通用 SaaS 公司的行业方案与行业 SaaS 公司的方案，谁会更有竞争力？
b2. 行业头部、腰部大客户为何要选择通用 SaaS 产品？

我再画张图，让大家看看这个竞争态势的全局：

在整个多行业大市场上，各个行业里都会分出头部、腰部、尾部企业。按照数量分布，一般也是正三角形的。(如果按市场份额分布则很可能是橄榄型或哑铃型)

头部客户到尾部客户的管理成熟度逐渐降低。如前文所述，目前中国企业的发展阶段，头部客户追求管理效率提升，是工具 SaaS 的优质目标市场，腰部次之。

SaaS 企业满足各层级客户需求的方式如下图：

分别是：

• 超级头部客户：例如招商银行、沃尔玛这些超大企业会选择自建为主+部分 SaaS 产品；
• 头肩部客户：自建代价太大、发生过自建失败案例或新企业缺乏自建 IT 系统的组织基础，通过购买 SaaS 产品+定制开发的方式完成；
• 腰部客户：无资源自建，需要购买 SaaS 产品，通过配置完成后上线交付；
• 尾部客户：是否真正愿意付出足够费用 (能覆盖 SaaS 公司经营成本) 的 SaaS 产品？存疑。

做了这个跨行业的客户市场分析后，我们会看到：通用 SaaS 进入行业的最大优势在于产品的“高可配置公共组件”得到在多个行业市场多次复用机会。

不少 SaaS 公司把这个“高公组件”成为 PaaS，我理解这只是 aPaaS 概念的第一层和第二层。

而行业 SaaS 公司由于市场没有那么广阔，就不会在“高公组件”上花那么多成本。

我们推演一下这个市场未来会发生什么：

1. 在每个行业市场上，行业 SaaS 产品由于长期扎根行业，在产品的行业专属性、产品的易用性等方面有优势；而进入该行业的通用 SaaS 产品在产品可配置能力上有更大优势；
2. 腰部客户需求较标准，基础配置能力就可以满足需求，他们会更偏向使用行业 SaaS 产品；
3. 头部客户的主要诉求是系统的延展性，即可通过配置或定制开发满足未来不断变化的业务及管理需求，所以会更偏向使用通用 SaaS 产品高可配置的行业解决方案。
4. 从更长时间看，这个微生态是长期竞合关系，资本、新技术，以及创始人之间的个人关系都是变量。

当然，行业工具 SaaS 企业也有自己的出路。

第一，通用 SaaS 产品的高可配置能力也是需要重金砸出来的，在资本寒冬的背景下，这个时间窗已经关闭。目前市场上做出了成熟 aPaaS 也就只有 HRM、CRM 等少数领域 (而且仅限上文所说第 1、2层 PaaS)；高可配置能力门槛稍低，但也需要横跨多个行业共享认知和分摊成本，同样存在资金、能力和时间门槛。也就是说，留给行业 SaaS 产品的空白功能区域还很多。

第二，行业 SaaS 有更重要的历史使命，详见下文。

03 行业 SaaS 的出路：不断加长价值链

我们再换到行业 SaaS 公司的视角来观察和思考。这里有一个“营收/GMV 占比”的概念 (有投资人称之为“货币化率”)：
营收/GMV 占比 = SaaS 公司的总营收 ÷ 行业 GMV

举两个例子：

• 淘宝 2020 年，2465 亿（佣金+广告）÷ 7万亿（淘宝总 GMV） = 3.5%
• 有赞2022年，营收14.97亿元 ÷ 1014亿（有赞商城总 GMV） = 1.5%

这个指标表面上只是一个占比，但背后隐藏着这家 SaaS 公司为行业提供价值链条的长度。这不仅是电商领域的概念，每个行业都有 GDP，每家 SaaS 公司都可以算算自己的价值链有多长？

在这个概念指引下，行业 SaaS 的发展路径也逐渐清晰起来：
第 1 层路径 - IT 管理工具层面：用工具切入，不断加长价值链。
通过服务领先的客户 (未必是最大的企业)，不断增长对行业的认知；捕捉客户的新老痛点，用 IT 工具+人工服务的方式帮客户企业解决问题。

我陪跑的企业大部分是行业里的 SaaS 团队。通过与这些创始人的长期探讨，我会发现他们有这些特点：

1. 对行业政策、行业发展趋势特别了解：这来自他们在行业里十数年的浸润，以及服务顶尖客户形成的认知。
2. 他们也特别善于捕捉客户的新需求，一旦发现就用小团队快速尝试；有市场突破也不急于求成，而是稳健地增加资源实现产品与市场的双螺旋上升。

你会发现这与大部分通用 SaaS 公司创始人的特质有所不同：做通用 SaaS 产品的创始人由于面对客户群体更多样、自身的团队规模也更大，不得不把主要精力放在战略和组织能力建设上；而行业 SaaS 创始人则把更多时间放在研究行业、研究客户上。

第 2、3 层路径 - 商业化方面：参与行业数字化改造，实现数据增值价值和网络价值。

这一点摊开讲内容很多，我以前聊过多次，这里就不再赘述。详见文章《网络效应：SaaS 公司的第二次飞跃》和《他们闯出中国 SaaS 2.0》。

我们主要探讨，如何找到数据增值和网络效应的机会？这就要谈到今天的核心内容——互联网“连接”思维。

04 互联网“连接”思维

有一天，我闭上眼睛想：“互联网”最本质的特点是什么？

• 1980s 在个人电脑上自己写程序、自己欣赏运行结果，感受到计算机“确定性”的冲击......
• 1990s 在学生宿舍里连上局域网 (LAN) 的兴奋，原来计算机是可以交互的......
• 2000 年用上互联网 (Internet) 突然看到整个世界......

互联网最本质的特点就是连接。开始是 MUD 游戏里最简单的文字对话连接，后来是 QQ 和微信里的图片和文件，然后是滴滴、美团的基于 LBS 服务(可以理解为结构化的数据连接)......

仅仅连接就能产生价值吗？——是的，连上就行。我们都听过一句话，“要想富，先修路”。认真想想，其实挺有不可思议的，修条路就能解决那么复杂的农村致富难题？这是因为：一个村庄只要有公路可以连接，当地的特产就有了巨大的新市场空间，当地的人员也获得走出去寻找新工作岗位机会......

连接让资源分配在更大范围内重新优化，从而产生新需求和新机会。进一步讲，连接的思维方式让我们 SaaS 产品不仅仅是提高生产效率的工具，而是改变生产关系的利器。(“改变生产关系”这句话来自一位特别有互联网思维的大神，在他与我彻夜长聊的过程中突然抛出来，特别震撼。)

SaaS 带来的连接可以分为两种：

• 企业内部的连接：内部使用的 HRM、OA、ERP、VMS、CRM 都在此列。
• 企业之间的连接：开放式 OA 产品——钉钉/企业微信/飞书、SRM (供应商管理系统)......

OP (本地部署) 软件时代，大部分产品都是用于企业内部连接的。而目前国内很多 SaaS 产品实现的连接特性与十年前的 OP 软件没有多少差别。只是把以前 OP 部署软件做的功能搬到云上，客户没有获得额外价值。

用互联网“连接”思维来理解每个领域/行业的 SaaS 产品，我们会看到更宏大图景。举个例子，我们打开德国供应链 SaaS 公司 SupplyOn 的官网，首先看到对其 SaaS 产品的介绍。和大部分 SaaS 产品一样，是一个改善“流程运转”、提高管理效率的工具。

但下一个页面让人震撼了：

你购买的不仅是一个提高管理效率的 SaaS 工具，更是加入一个制造网络的门票。听汽车行业的朋友讲，给德系车厂提供零配件的中国企业都必须使用 SupplyOn。这就是连接的力量。

打开纷享销客的官网，我们一样会看到“连接”：

“连接型 CRM”这个理念反映的是：在中国仅有 SFA 理念（销售自动化）提高效率还不够，中国 CRM 必须适应中国企业的需要，创造新的业务价值。

核心团队有没有连接思维，决定了咱们经营的是一家互联网公司，还是一家软件公司。

这篇文章里的很多想法是我在与一位 SaaS 创始人长谈时碰撞出来的。他创立的公司也是国内顶尖的 SaaS 企业。在其所在的行业里，公司已经通过工具 SaaS 的多年积累，连接了大量客户、用户，以及多样化的各类主体。

这些连接有的作为结构化数据存储在云端，有的则存储在生态中各个角色的认知海洋里。这些有价值的连接让该 SaaS 公司有机会参与到整个行业的数字化大改造中，甚至诞生了由其主导改造整条价值链的可能。

不仅是这一家，其实在很多行业和领域里，都有 SaaS 团队在获得类似这样的机会。我所说的“工具价值——数据增长——平台价值”的概念，已经开始在中国落地。顺便说一句，这是一个行业内各个角色的企业，以及行业 SaaS 公司共同的机会。

以下还是来自于我的亲身体感。

我只服务 SaaS 创业团队，但我服务的企业中有一半并不是纯 SaaS 公司。他们是行业里的头部企业 (或称“链主”)，只不过也在做 SaaS 产品。对他们来说，利用自身在生态里的核心地位，向上下游推广自有 SaaS 产品实在有太多好处。目前公司是一条链上的“链主”，将来则有机会通过提供连接工具/能力，成为整张价值网络的“中心”。

当然，行业头部企业做 SaaS 也有自身的约束和挑战。例如在下图中，链主 A (某强势品牌方) 对于自家上下游价值链的整合具有天然优势。

但对于横向扩张则受到其他链主的制约：其他链主不希望链主 A 对整个行业的价值网络拥有越来越多的主导权。链主 A 既希望继续当运动员，又想当裁判，同样需要一条间接战略（关于“间接战略”下文会有更多描述）。这条间接战略的路径有可能同样是基于“连接”的。供应商之间、经销商之间都有很多连接点。更何况整个消费者群体也是连成一片的。

上图中的 4 个连接点，既是链主的机会，同样也可能是某家已经“数字化觉醒”的供应商、经销商或是某家行业 SaaS 公司的机会。

数字化时代已经扑面而来，未来几年中，我们会看到各个行业“链主”企业与 SaaS 公司的共创、竞争与协同，大家将共建数字化的新生态。

05 政治经济环境里的连接：更宏大的基础逻辑

为了让“连接”的逻辑更容易理解，我们扩展一下阅读边界，一起聊一下历史上的“连接”。

中国近代史里，大家会觉得大清朝很失败；但事实是，大清是华夏文明封建时代统治能力的巅峰，没有大清，中国不会有今天这个版图。

清朝始于东北，这正是一个草原民族与农耕民族的混居之地。这个基因决定了清朝的统治者能够同时深刻地理解草原文明与中原文明。然后大清通过高原文明的藏传佛教及联姻，连接了蒙古草原文明；又学习儒家思想，连接了中原文明。清代的皇帝是有多重身份的，既是中原的皇帝，也是草原的大汗，还是藏传佛教的文殊菩萨转世。

正是这些“连接”作用，使得中华民族拥有了历史上最大的疆域，联合了众多民族。然后通过末代清帝的退位诏书，将这个疆域的合法统治权传递给了民国。

再讲讲 1978 年来中国经济为何会崛起？同样是因为中国站在了一个极好的“连接”位置上。这次我们连接的是“大陆”与“海洋”。

下图也是施展老师在《中国史纲 50 讲》画的一张图：

这里有个特别贴切的故事。很多西方国家去援助非洲国家效果不好，这背后的原因是西方国家援助之后，非洲国家发展起来了，还是把价低质优的原材料卖给中国；好处让中国公司占了，西方的援助行为就难以进入正循环。

而中国去非洲援助、中国公司去非洲搞开发，产出的都是中国需要的矿产品和农产品。这样一个正循环就会牵引中国政府和企业愿意去开发第三世界国家。(除了得到 App 上的《中国史纲 50 讲》，施展老师在得到上还有另一节课《国际政治学 40 讲》，也推荐感兴趣的朋友学习)。

当我们在纠结中国会不会掉入“中等收入陷阱”“修昔底德陷阱”“人口红利消失”等一串陷阱时，为何不先了解一下中国由古至今发展的底层逻辑？

施展老师后来出了本书叫《枢纽》讲的也是中国与世界的连接。

最近，我也在读另一本书《天才与狂徒》(The Men Who United the States)。【中文书名翻译得不好，看看英文书名有多牛x】。讲华盛顿在建国初期就设想挖通某条运河、讲华工参与的贯通美国东西两岸的大铁路......

连接的意义无处不在。我们今天呢？

过去十年，移动互联网带来了一场消费者端的数字化大升级，中国消费者的衣食住行都受到巨大影响，从 B 到 C 的效率明显大幅度提升。(想想 10 年前在北京打车有多难，而今天...)

但供给侧 B 端到 B 端的数字化还远未到位，甚至从意识层面也只是刚刚开始。“连接”仍然是 B 端数字化的解题钥匙。这也是中国 SaaS 的巨大机会。

同时，“拿着旧地图找不到新大陆。”传统 OP 软件的路径是旧地图，美国的 SaaS 路径也只是他国的地图。中国的 SaaS 从业者需要在中国的大政治经济环境中，用新思维寻找新路径。

06 如何获得 To B 的“连接”思维？

那么连接思维如何获得？通过常年陪跑几位有互联网思维的 SaaS 创始人，我做了几条总结：

1. 介入客户业务，不满足于提高客户企业的管理效率。
相对提高管理和流程效率 (大企业也需要)，中国企业更需要业务上的帮助，例如：市场教育、获得订单、提升产品、提升服务。

2. 创造/满足新需求。
在既有 IT 工具领域的竞争，是残酷和激烈的。十年来，我见到高速成长的 SaaS 产品都在满足新需求。这个新，也许是全新领域 (例如小鹅通的知识店铺)，也许是在原有基础上的微创新 (例如纷享销客的“连接型 CRM”)。这些产品瞄准的是客户的既有困难，用的却是新思路、新能力，这类产品的诞生激发出了新需求。在这样的新领域，SaaS 公司不再是客户需求的追随者，而是引领者，甚至成为标准制定者。这对于做标准化产品的人来说，简直太幸福了。此外，组织方面则需要重视创新氛围和创新精神，让产品和 (产品/客户) 运营团队有快速迭代试错的空间。

3. 方向清晰，目标模糊。
探索新世界的过程，只有方向，却很难有清楚的目标。创新者需要习惯这样摸黑前进的方式。我们换个角度想，如果目标都特别清晰了，这个市场要么是被巨头占据，要么已经打成一片红海。所以我们应该感激不清晰的目标，不仅创始人如此，团队也应该理解这个过程中的巨大不确定性和曲折。这个过程中，我们需要培养真正的高管；在这个前提下，以原则和方向指引，而非以僵化的业绩目标牵引他们。我甚至认为，高速变化中，KPI 对高管是无意义的。难道销售 VP 应该为了完成当月业绩 KPI，而同意销售代表签下一个需求明显不匹配的大客户吗？CEO 身边的核心成员应该有长远的战略意识，知道什么时候应该牺牲自己的目标，服从公司的战略方向。

4. 生态位：不与平台竞争，只做“补位”。
喊着要与平台公司拼命的事，只是笑谈中过往的年少轻狂。优秀的战略应该多想想如何帮平台补位，如何融入生态，如何做平台公司不愿意、不擅长做的事情。

5. 发挥第一曲线的优势，才能进入第二曲线。
我们要相信第一曲线的成功中，虽然有努力、有天赋，但主要是靠运气。因为同一个赛道中，别人也有天赋和努力；我们能胜出也许还多了点天时 (Timing) 和机遇。1% 的事情经不起叠加，从概率上来说，两次不相关 1% 概率事件连续出现的几率只有万分之一。我们需要让这两个曲线强相关，而以下这些并不在此列：同一个客户群、对同一个行业的认知、有经验的团队......真正强相关的只是产品和产品积累出的数据。

顺便说一句，上半年火得不行的 AIGC，也只是这个过程中用得上的诸多技术之一。对客户及行业数字化改造来说，有 AI 技术、有大小模型，远没有一个具体能用得上的应用场景重要。有了 SaaS 积累的数据，才有 AI 的应用场景。SaaS 商业逻辑远大于 AI 技术逻辑。

6. 间接战略。
即便最终战略已经很清晰了，也不应在有把握前实现前，暴露自己的最终目标。

7. 等风来、借势。
当我们的路径确定了，但大势风头未起，不要急于事功；而要有耐心等待。即便增长在放缓、营收在减少，只要我们能够通过精细化经营保持高人效和长期现金安全，都可以忍耐。这时强行把增速提上去，多半只是花了高代价获得一批低质量的客户而已。什么叫“战略定力”？就是在前提假设没有变化时，行动中遇到再大的困难也固执地坚持。

汇总上面这几条，就是我在腾讯 SaaS 加速器上分享的一张总结图：

07 总结：当前，我们能做什么？

总结一下，中国的大环境要求 SaaS 创业者：用互联网的“业务连接”思维升级“管理提效”工具思维。

管理提效不是完全不需要，对很多大集团、大企业确实是刚需 (但增速不可能太快)，甚至也可能是我们打开中小企业的敲门砖。 (前提是新产品比原有方案，例如 Excel，提效十倍)

无论如何，这不是中国企业的主流需求。我更建议大家从客户的业务出发，用互联网的“连接”思维、创新地帮客户解决问题。那么，在当前的形势下，我们能做什么？还是围绕这个四象限分类来谈。

这里列一下我给大家的《2023 年 SaaS 企业基础工作清单》：

1. A/B 轮之后的企业，尽快实现“长期现金流安全”、提高人效到 45 万以上 (全员每人每年)，实现“精细经营”；
2. A/B 轮之前的企业，设法低成本地实现产品 PMF。(在中国 PMF 比在美国更困难，这仍是商业不成熟带来的——客户需求离散度偏高。我们的产品需要找到那种“热刀切黄油”的感觉)
   3. 通用工具 SaaS 主要有两条道路：面对中大客户的通用 SaaS 考虑走向行业化；少量 SaaS 产品则利用非常具体的场景走向商业化。估计只有非常少量的企业能够走通第 3 条路：PLG。
   4. 行业 SaaS：基于行业优势，不断加长价值链，提升营收占行业 GMV/GDP 的比例。这里有两种形式：增加工具价值、提供增值价值。(包括一些人工专业服务)
3. 坚持标准产品交付。高客单价产品需通过提高人效 (≥45万/年) 来构建交付生态体系。只有 SaaS 公司的人效高了，才有生态伙伴 (人效 20~30 万/人年) 放心陪我们玩。
4. 无论是通用 SaaS，还是行业 SaaS，用“连接”重新思考自己的产品价值和未来方向。
5. 最后，还是那句话，CEO 请多读书、多思考、少折腾。

今天这 9000 多字，总结起来就是 3 句话：
1. 通用 SaaS 横切多行业头肩部客户；
2. 行业 SaaS 深挖自己的行业，想方设法加长自身的价值链；
3. 用互联网的“业务连接”思维升级“管理提效”工具思维。

欢迎大家一起来探讨中国 SaaS 走向未来的路径。