中国SaaS的当务之急是跑通赚钱模型
01 中国SaaS的当务之急 不是“创新”，而是“赚钱”
创新不是现阶段CEO应该集中投入的事情。
今天CEO的第一要务是如何让企业尽快赚钱和更加赚钱：搭建，走通和加固企业的“赚钱模型”。
CEO每天都应该问自己两个问题：
1.我的“赚钱模型”搭好了吗？
即：我的客户在哪里，这些客户的痛点我用什么产品/解决方案来解决，这些客户的需求怎么转化为我的收入和利润。这些都是需要固化下来的“赚钱模型”的关键要素。
2.我的“赚钱模型”跑通了吗？
即：我这几十几百上千号人的投入，人效够高，可以赚钱，而且规模化之后可以更赚钱，也就是说模型放大之后不会掉人效。
如果“赚钱模型”还没有，那么“创新”对你有用，因为你还在定义自己产品的卖点，或者只有一个产品，连怎么获客，到底是靠渠道还是直销来卖都不清楚。
换句话说，你的“赚钱模型” 还在搭积木的过程中，关键要素还不能定，那么“创新”和“连接”也许能帮你打开思路。
这个逻辑对正在寻找第二第三曲线的大企业来说也适用。新生意新方向，如何赚钱，全部都要重新跑一遍。
**而对商业化打法的“创新”，本质上不是对模型的修改，而是通过改变方法，提升转化率，所以并不是“创新”，而是“升级”。
所以除了特定场景和行业，对大多数企业来说，“创新”和“连接”应该只发生在一个新的生意形成赚钱模型的早期阶段。
但是一旦赚钱模型有了初步的形状和结果，那么你的唯一重点就是把这个模型的每一个关键要素跑通，尽快跑通，不要留卡点。然后实现规模化，规模化的赚钱。
切记：只有稳定的模型才能被规模化，因为不稳定的模型很难复制。
02 中国SaaS需要理性看待“创新”
“创新”让企业不停的做加法，寻求更大的市场，更广的客户群体，同时通过“连接”，搭建“平台”来承接这个宏大的，投入很大但很难赚钱的商业故事。
“创新”让我们忽视了做减法的好处，比如只做更小范围，更精准，更加容易赚钱的客户群体。
“创新”让我们在跑通PMF或者规模化过程中随意改变“赚钱模型”的关键要素，大大增加了跑通的难度。
“创新”让我们的注意力只是向外，忽视了“赚钱模型”中内部高效商业化组织的重要性。
“创新”让大量中国SaaS的“赚钱模型”在开始成型之后不停改变模型关键要素，由于不稳定而不能复制，最后的结果就是低效的规模化。这个可能就是SaaS模式看上去不难做，在美国也做的很好，但是在中国举步维艰的根本原因之一。
多花时间搭建一个稳定的“赚钱模型“吧。坚持两年，你就会像蓝图客户一样，也发现SaaS不难做。
在这个过程中，你必须对“创新”和“连接”非常小心，不要轻易的破坏模型。
03 稳定的模型才能让企业规模化赚钱 稳定的模型必须拥有“边界”
今天跑出好结果的企业，对如何赚钱这件事，给出的答案无一例外是：“边界”。客户的边界，产品和交付的边界。
过去我们的实践表明，稳定有“边界”的模型，是企业规模化赚钱能力的基础。
第一个是客户的边界
比如只做某个垂直行业的边界，只做若干行业的头部客户的边界，只做一份具体目标客户名单的边界。
某上市公司也指出当初做的最正确的决定，就是选择了一个对的行业，集中投入，才有了后来的成功。
聚焦高质量客户直接带来了高人效和高转化。从结果来看，的确一切好事从一份好客户名单开始。
第二个是产品的边界
因为有了清晰的客户边界和定义，我们可以只做一套对切入这个目标客户群体有帮助，是刚需的标准产品，而不是一套大而全的标准产品。这个是从大产品聚焦切入小产品。
对于之前主要商业模式是GMV流水的企业，通常做法是在GMV流水的关键节点新做一套标准产品。这个是大平台加上小产品。
产品有边界，企业反而离赚钱更近。这些企业产研投入虽然还是巨大，但是相比原来大很多、全很多的投入，整体投入还是会降低几个数量级。
第三个是交付的边界
哪些交付企业自己做，哪些由生态做。
这个牵涉到如何把生态养起来和毛利问题，也牵涉到全员人效的提升。交付边界比客户和产品边界的设定要更难，因为交付团队自己不会主动设定边界。
毛利低于某个阀值的项目不做，交付有边界，生态起来更加容易，商机转介绍会更多，毛利会更高，人效也会更高，企业就离赚钱更近。
SaaS这个商业模式怎么赚钱其实很清楚。定义好客户的边界，产品的切入点，看好新签漏斗的体量和赢单率，新签客户的交付成功率，和老客户的复购增购率以及金额/交付边界，这个雪球一旦滚起来，就可以非常赚钱。
我们的经验表明，定义好这些边界，走通"赚钱模型”，一个高人效的SaaS生意快速复制长起来并不难。
04 每一家SaaS企业都应该 做成平台的宏大叙事应该结束了
“连接”对于想要成为生态核心的大平台和以“连接”为主要产品卖点的细分行业来说当然重要。但是单从企业个数来看，这些平台和细分行业只是极少数。绝大多数的SaaS企业，今天需要考虑的是，在我没有成为大平台的前提下，如何找到精准的好客户，如何早日开始赚钱。
同时，每一家SaaS企业都应该做成平台的宏大叙事应该结束了。 搭建平台需要极大投入，忍受长周期的亏损。很多GMV的流水看似庞大，但跟国家法规变化，上游互联网大厂的政策变化息息相关，其实非常不稳定。
以目前的融资环境，如果你还没有做成行业头部的大平台，或者还在围城之外想要起步搞平台，我认为你要三思而行。
互联网大厂之所以成为大厂大平台，首先也是因为搭建“赚钱模型“的能力。“创新”和“连接”是要花钱的。他们花得起这个钱，是因为有一个超级赚钱的主营业务。他们尝试跑通一个新的“赚钱模型”之后，也会要求短时间内实现规模化复制。
这个“赚钱模型”里面一定有清晰的客户，产品和交付的边界。
05 CEO的责任
任何环境下，初创企业CEO的责任就是，在跑通第一个方向的赚钱模型之后，压强跑通一个规模化复制的商业化组织，产生利润和现金流，实现规模化赚钱。然后再投入做第二个方向的尝试。
这个事情你不能全部外包给销售VP或者商业化负责人，因为CEO最理解业务全貌，可以站在更高视角思考。
你需要多花时间在赚钱模型上面：我要做哪个客户群体的生意才能赚钱？我产品和交付的边界在哪里？我的赚钱模型的基本款 – PMF模型长什么样子，应该怎么实现标准化获客，销售和复购增购？我现有的赚钱模型，即便已经规模化了，还有什么可以升级优化，提效加速的点，或者还有什么卡点没解决？
“创新”和“连接”只是特定场景和特定阶段的助推剂，同时也能让赚钱模型失去边界，不稳定，所以你要非常小心。
对成熟企业来说也是这样。一个商业化组织最重要的能力，就是面对每一个新市场，新生意，新方向，都能够快速跑通一个稳定的赚钱模型，进而实现规模化复制，规模化赚钱。
CEO的责任，就是把企业打造成一台赚钱机器。其他都是扯淡。
