01 中国SaaS的当务之急 不是“创新”,而是“赚钱”

创新不是现阶段CEO应该集中投入的事情。

今天CEO的第一要务是如何让企业尽快赚钱和更加赚钱:搭建,走通和加固企业的“赚钱模型”。

CEO每天都应该问自己两个问题:

1.我的“赚钱模型”搭好了吗?

即:我的客户在哪里,这些客户的痛点我用什么产品/解决方案来解决,这些客户的需求怎么转化为我的收入和利润。这些都是需要固化下来的“赚钱模型”的关键要素。

2.我的“赚钱模型”跑通了吗?

即:我这几十几百上千号人的投入,人效够高,可以赚钱,而且规模化之后可以更赚钱,也就是说模型放大之后不会掉人效。

如果“赚钱模型”还没有,那么“创新”对你有用,因为你还在定义自己产品的卖点,或者只有一个产品,连怎么获客,到底是靠渠道还是直销来卖都不清楚。

换句话说,你的“赚钱模型” 还在搭积木的过程中,关键要素还不能定,那么“创新”和“连接”也许能帮你打开思路。

这个逻辑对正在寻找第二第三曲线的大企业来说也适用。新生意新方向,如何赚钱,全部都要重新跑一遍。

**而对商业化打法的“创新”,本质上不是对模型的修改,而是通过改变方法,提升转化率,所以并不是“创新”,而是“升级”。

所以除了特定场景和行业,对大多数企业来说,“创新”和“连接”应该只发生在一个新的生意形成赚钱模型的早期阶段。

但是一旦赚钱模型有了初步的形状和结果,那么你的唯一重点就是把这个模型的每一个关键要素跑通,尽快跑通,不要留卡点。然后实现规模化,规模化的赚钱。

切记:只有稳定的模型才能被规模化,因为不稳定的模型很难复制。

02 中国SaaS需要理性看待“创新”

“创新”让企业不停的做加法,寻求更大的市场,更广的客户群体,同时通过“连接”,搭建“平台”来承接这个宏大的,投入很大但很难赚钱的商业故事。 

“创新”让我们忽视了做减法的好处,比如只做更小范围,更精准,更加容易赚钱的客户群体。

“创新”让我们在跑通PMF或者规模化过程中随意改变“赚钱模型”的关键要素,大大增加了跑通的难度。

“创新”让我们的注意力只是向外,忽视了“赚钱模型”中内部高效商业化组织的重要性。

“创新”让大量中国SaaS的“赚钱模型”在开始成型之后不停改变模型关键要素,由于不稳定而不能复制,最后的结果就是低效的规模化。这个可能就是SaaS模式看上去不难做,在美国也做的很好,但是在中国举步维艰的根本原因之一。

多花时间搭建一个稳定的“赚钱模型“吧。坚持两年,你就会像蓝图客户一样,也发现SaaS不难做。

在这个过程中,你必须对“创新”和“连接”非常小心,不要轻易的破坏模型。

03 稳定的模型才能让企业规模化赚钱 稳定的模型必须拥有“边界”

今天跑出好结果的企业,对如何赚钱这件事,给出的答案无一例外是:“边界”。客户的边界,产品和交付的边界。

过去我们的实践表明,稳定有“边界”的模型,是企业规模化赚钱能力的基础。

第一个是客户的边界

比如只做某个垂直行业的边界,只做若干行业的头部客户的边界,只做一份具体目标客户名单的边界。

某上市公司也指出当初做的最正确的决定,就是选择了一个对的行业,集中投入,才有了后来的成功。

聚焦高质量客户直接带来了高人效和高转化。从结果来看,的确一切好事从一份好客户名单开始。

第二个是产品的边界

因为有了清晰的客户边界和定义,我们可以只做一套对切入这个目标客户群体有帮助,是刚需的标准产品,而不是一套大而全的标准产品。这个是从大产品聚焦切入小产品。

对于之前主要商业模式是GMV流水的企业,通常做法是在GMV流水的关键节点新做一套标准产品。这个是大平台加上小产品。

产品有边界,企业反而离赚钱更近。这些企业产研投入虽然还是巨大,但是相比原来大很多、全很多的投入,整体投入还是会降低几个数量级。

第三个是交付的边界

哪些交付企业自己做,哪些由生态做。

这个牵涉到如何把生态养起来和毛利问题,也牵涉到全员人效的提升。交付边界比客户和产品边界的设定要更难,因为交付团队自己不会主动设定边界。

毛利低于某个阀值的项目不做,交付有边界,生态起来更加容易,商机转介绍会更多,毛利会更高,人效也会更高,企业就离赚钱更近。

SaaS这个商业模式怎么赚钱其实很清楚。定义好客户的边界,产品的切入点,看好新签漏斗的体量和赢单率,新签客户的交付成功率,和老客户的复购增购率以及金额/交付边界,这个雪球一旦滚起来,就可以非常赚钱。

我们的经验表明,定义好这些边界,走通"赚钱模型”,一个高人效的SaaS生意快速复制长起来并不难。

04 每一家SaaS企业都应该 做成平台的宏大叙事应该结束了

“连接”对于想要成为生态核心的大平台和以“连接”为主要产品卖点的细分行业来说当然重要。但是单从企业个数来看,这些平台和细分行业只是极少数。绝大多数的SaaS企业,今天需要考虑的是,在我没有成为大平台的前提下,如何找到精准的好客户,如何早日开始赚钱。

同时,每一家SaaS企业都应该做成平台的宏大叙事应该结束了。 搭建平台需要极大投入,忍受长周期的亏损。很多GMV的流水看似庞大,但跟国家法规变化,上游互联网大厂的政策变化息息相关,其实非常不稳定。

以目前的融资环境,如果你还没有做成行业头部的大平台,或者还在围城之外想要起步搞平台,我认为你要三思而行。

互联网大厂之所以成为大厂大平台,首先也是因为搭建“赚钱模型“的能力。“创新”和“连接”是要花钱的。他们花得起这个钱,是因为有一个超级赚钱的主营业务。他们尝试跑通一个新的“赚钱模型”之后,也会要求短时间内实现规模化复制。

这个“赚钱模型”里面一定有清晰的客户,产品和交付的边界。

05 CEO的责任

任何环境下,初创企业CEO的责任就是,在跑通第一个方向的赚钱模型之后,压强跑通一个规模化复制的商业化组织,产生利润和现金流,实现规模化赚钱。然后再投入做第二个方向的尝试。

这个事情你不能全部外包给销售VP或者商业化负责人,因为CEO最理解业务全貌,可以站在更高视角思考。

你需要多花时间在赚钱模型上面:我要做哪个客户群体的生意才能赚钱?我产品和交付的边界在哪里?我的赚钱模型的基本款 – PMF模型长什么样子,应该怎么实现标准化获客,销售和复购增购?我现有的赚钱模型,即便已经规模化了,还有什么可以升级优化,提效加速的点,或者还有什么卡点没解决?

“创新”和“连接”只是特定场景和特定阶段的助推剂,同时也能让赚钱模型失去边界,不稳定,所以你要非常小心。

对成熟企业来说也是这样。一个商业化组织最重要的能力,就是面对每一个新市场,新生意,新方向,都能够快速跑通一个稳定的赚钱模型,进而实现规模化复制,规模化赚钱。

CEO的责任,就是把企业打造成一台赚钱机器。其他都是扯淡。