创业公司自查自省自救指南
00 前言
如今一二级市场深陷资本寒冬，看不到尽头。创投圈从业人员纷纷把副业当主业，比如开始讲脱口秀，比如用调侃的口吻写类似《消失的投资人》的文章，亦或者《躲过了生物医药，终于还是栽在了新能源》。
有《消失的投资人》，当然也有《消失的创业公司》。2023年以来，美国一二级市场已经有数十家公司消失，其中不乏此前的融资明星公司。中国第一次硬科技寒冬下，创业公司如何自救，可能是一个值得探讨的话题。
01 打造平台型公司？放弃这个想法吧
硬科技公司在跑通一个产品之前（即规模化销售），不应该铺开产品线。
有很多合理的因素（比如抬高估值），促使大多数创始人都热衷于打造一个平台型公司，用同一个技术平台去切多个下游应用。然而现实的真相是——创业公司没有平台型公司。
打造平台型公司，前期需要花大量资金和时间去打磨技术平台。平台的一个一个下游应用场景，其实都是新的赛道，可能客户类型都不一样，团队、渠道、商业模式，都无法复用。
我在前面一篇《中国新兴技术平台公司遇到了什么问题？》提到过一级市场上的平台型公司，比如AI制药平台、合成生物学平台、实验室自动化平台，多少都面临这也的困境。在资本获取成本低的时候可以铺开，但在寒冬下，资本获取成本高昂，最好战略收缩，做长自己的长板。
创业公司打算开展新的业务，不妨计算下新业务在技术、团队、渠道、客户类型、产品周期、商业模式，是否能做到80%以上的复用率，再来做决定。
02 降低技术的成本
关注技术的成本，科研用户可能对技术的前沿性而买单（但是通常支付能力很有限），但是绝大多数客户不会为技术的前沿性本身而支付溢价。
创业公司尽可能用新技术去降低现有市场的成本，而不是用高价格技术去切新兴市场。前者更适合中国市场，而后者则更适合美国市场。
市场是具有滞后性的。市场不是一个抽象的词汇，而是很具体的行为组合。这些行为包括：已经养成的使用习惯、今年的预算不够、没有时间了解新技术、有其他项目已经安排上了。诸如此类的一系列行为，导致新技术被接受的周期被一点一点拉长。
创业公司尽可能用新的技术/工艺来降本增效，替代旧产品，以满足现有存量市场的需求。再逐渐教育/开发增量市场。可能有人会责问，你这不是劝人去卷吗？我觉得，如果现有市场存在合理的降本增效空间，确实值得卷。人类历史上伟大的产品都是卷出来的。说得有点绝对，但是是这个意思。
03 控制团队规模
创业公司团队的扩张一定不要快于业务的扩张。创业公司融资额在1个亿人民币，团队不应该超过50人；融资额在1亿美元，团队不应该超过200人。创业公司在没有一个产品实现规模化销售之前，应该保持精简的团队规模，尤其谨慎招聘过多高级管理人员。在创业公司，反复地开会探讨可能并不是最重要的，出数据才是王道。Just do it。
尤其硬科技创业公司，技术研发和产品迭代周期本身就很长。从技术研发、产品基本成型，到种子用户确立、产品量产、销售渠道搭建、客户反馈、产品升级，整个流程走下来，可能两三年就过去了。这放在过去TMT行业的节奏，可能只需要6个月。中间这个两三年时间是极其难熬的，尤其是在资本获取成本变得高昂的时候，而资本市场总是上上下下。
几乎没有一家创业公司一下子就找准自己的定位，通常需要不断地小步试错和快速迭代。保持一个精简的团队，可以以较低的成本排除错误选项。创业公司如果前期就吸引了很多牛人，但发展1-2年发现要转型，把不合适的牛人请走，对公司伤害很大。
04 小创新可能就能赢得客户
创新无处不在，这句话是德鲁克说的。德鲁克觉得，在任何行业，不管是传统的还是前沿的，不管是科技的还是服务业，都可以有大量创新。我以前不以为意，觉得要做创新就应该去前沿的科技公司。
但很多商业事实告诉我们，通过一些微小的创新，使得新产品更加美观、更加容易使用、更符合政策等等，尽管每个行业属性不同，对这些问题都可以找到自己的答案。但这些答案，需要创业者去跟客户的探讨中才能找到。
比如，插线板领域，公牛是行业老大。但小米成功地闯了进去。一个普普通通的插线板，有什么创新可言，为什么一个做手机的小米还有机会？小米发现用户需要把插线板放在桌子上来给手机充电。于是他们只是做了一点很小的创新，他们把插线板做得小一点、外形美观一点、加三个USB接口，用户就选择了小米插线板。现在几乎所有的插线板都是长这个样子。
05 瞄准一个自己能长大的小市场
彼得蒂尔在《从0到1》中表示，创业公司一定要瞄准一个小市场。但小市场往往意味着新市场，新市场就意味着要做市场教育。靠创业公司去奶大一个新兴市场，所消耗的资金是巨大的。而且还可能撑不到最后，被别人摘取了胜利的果实。
创业公司找准一个小市场切入没错，但最好这个市场自己正在长大。最好有人正在教育这个市场。这可能有两种情况：第一种是政策性的，即政府在引导和投入研究经费到这个行业，比如新能源汽车；第二种是商业性的，比如有国外成熟企业正在国内教育市场。
创业公司最好是借势而行。一个小市场，风口还未形成，势已起。这可能是最有利的情形。行业没势头，创业公司独木难支；风口已经形成，小公司已经来不及。（PS：这仅仅指草根创业者，行业大佬下场还是可以追风口创业。）
06 干湿结合，收入哪里来
干湿结合的（或者BT&IT结合的）创业公司，在世界范围内都属于新的组织型态，以前没有出现过，至少没有成规模出现过。在这之前，biotech公司可能80%以上都是医药背景相关；基因组数据库公司可能80%是生信和软件背景相关。
今天，市场上有大量这样一群交叉学科公司，团队配置上，干湿比大概在1:2，比如AI制药公司。但目前鲜有公司能够真正做到干湿融合，更可能是干湿结合。从商业化的角度来说，硬科技行业很难通过干实验部分卖软件（或者SaaS）来收费，或者费用很小。大部分硬科技公司营收大头还是来源于湿实验服务，或者卖设备。
所以，目前干湿结合的公司，做营收大致有两种方式：
以AI引流，通过湿实验服务做营收；
以AI引流，通过卖设备仪器做营收；
如果确定了这样做营收的模式，这将会决定公司的团队配置、组织形态、资源分配、对外形象工程、客户优先级、渠道搭建等一系列制度和管理上的安排。
07 产品开发，以终为始
经常有人会说，你们这个技术谁谁谁也能做。其实我越来越发现，技术上的单点突破，并不能保证做成一个产品。除了性能，产品的价格、稳定性、易用性、美观度，都是在技术研发的时候就要考虑进去的因素。
以前我关心技术上怎么做出来，现在更多关心的是团队的配置、技术的成本、产品的形态、客户类型、付费能力和方式、渠道怎么搭建、利润率是多少。做产品是个系统性工程，以终为始地去设计和开发产品。因为产品销售，在技术研发的时候就已经开始了。
08 悲观者正确，乐观者前行
就像1993年-1995年美国经历的第一次生物科技资本寒冬一样，寒冬终将会过去。那些在寒冬中最对了一项或者几项（不管是融资、产品、商业化、团队管理、节奏）做对了的公司，将成为下一次牛市的中坚力量。而做错了一项，可能就熬不过这个冬天。
但非洲大陆上经历漫长的旱季后，雨季总是会如约而来。
