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所谓经营模式就是企业如何走向市场，即企业将产品交付到用户手中经历了哪些内部环节？比如：销售部、市场部、研发部、生产部、商务部、财务部等部门都在这个体系里扮演什么角色？每个环节的价值和增值分别是什么？各个环节之间的互动关系怎样？谁是谁的内部客户？这些都是一个企业必须回答的非常基础的问题，这些问题不搞清楚就很容易出乱子。很多中小企业内部各部门之间毫无关系，都是典型的“级联结构”：最上面是总经理，下面是一个个的部门总监，再下面是小部门经理，各个职能总监之间都是并列的。这种组织设计必然形成了只对上司负责的很多部门，即人们常说的一个个独立的“山头”，部门之间的协调很容易出问题。但是在国外的企业里，不管公司（或事业部）大小，每年都要调整经营模式，这样企业才能在不断变化的市场环境中重复自己过去的成功，为企业的健康发展奠定基础。当然经营模式本身必须具有很强的业务扩展空间，无论是地域，还是产品线都要具备可扩展性。有了经营模式，企业内部的管理流程就形成了，各个部门的价值就明确了，互相之间的握手关系就变得简单明了，这样企业在扩张的时候才不会乱。
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如果企业想从单一区域向跨区域经营转变，首先要选好本区域以外的第一个（或几个）主攻方向，即拿下哪一个（几个）目标市场就能带来示范效果，从而实现品牌在新地区的推广，找到突破口。当蒙牛从小变大的时候，就采用过这样一种战略，即“一线插旗，二线飘红”。就是说用集中有限的资源拿下几个有影响力的关键市场，使这些市场上的经销商成功，使经销商都赚到钱，甚至是赚到大钱，从而让周边市场上的类似经销商眼馋，形成一种“势”。如果大家都认为做蒙牛能赚钱，自然就有很多人找上门来。所以本地之外的第一个（或几个）突破口一定要选好，并集中优势兵力全力拿下。这时候企业不应当计较小钱，而应当考虑如何让经销商挣大钱。唯有这样，经销商才会为了自己的利益去努力拼搏。中小企业要想扩展业务范围，首先面临的是思维方式的转变，因为跨区域经营就不能再像以前一样完全靠自己的力量去打天下，而必须靠社会的力量。所以，跨国公司刚刚来到中国的时候（那时候也是中小企业）一定是找中国人去做市场。而国内企业在国际化的过程中却往往是靠“子弟兵”去打天下，而不是利用当地最优秀的人才去参与竞争。这个问题值得中小企业在扩张的时候注意。我在给中小企业做咨询的时候，通常用“参照物”法来进行分析，即找到具有示范作用的潜在合作伙伴或客户，然后想方设法让这些选中的“参照物”成功。这些“参照物”类似于“保龄球”的一号球，一旦击中，就能带来连锁反应，把其它几个球都打倒，形成一呼百应的局面，从而引爆流行。
掌控渠道
如果一个中小企业是通过经销商把产品卖给客户的，就必须具有一定的渠道掌控能力，否则在进入新市场的过程中很容易被渠道商“隔离”开，从而失去对市场和客户的了解，主动权和话语权就跑到经销商那边去了。在单一区域经营时，因为是在家边上，企业通常自己了解市场，即使是通过经销商进行销售，也不会被经销商“隔离”开。但是一旦进入陌生的市场，尤其是远离大本营的市场，就很容易失去对市场的掌控。因此中小企业在完成了渠道布局之后，马上就要进行市场营销体系和售后服务体系的建设。前者重点关注各地市场的行情和动态，了解竞争对手的情况；而后者侧重于最终用户信息的收集和渠道的培训与支持。比如，建立最终用户数据库、最终用户产品服务与维修记录等，从而对渠道形成一定的掌控力和制约力，把握最终客户的消费心理。市场部和售后服务部都是企业“中央直属”的部门，与渠道销售部门没有直接的隶属关系，可以更客观地开展工作。当然，如果企业是通过自己的销售队伍把产品卖给用户的，就要建立一支以当地人为主的销售团队，这支队伍与中央直属的市场营销和服务队伍形成一定的制约，就能避免出现诸侯割据。这些问题必须在企业比较小的时候就考虑到，否则等各地诸侯做大了再“削藩”可就不那么容易了，弄不好就会翻船。
找准品牌定位
中小企业在一个区域的成功靠的是什么？如果是靠地方保护、地方优惠政策，或者靠与某些关键人物的特殊关系，或者靠与当地客户的特殊关系，那么这种企业就很难扩展到其它区域，因为所有上述因素都具有不可重复性。如果企业的成功靠的是与众不同的品牌定位，靠的是自己过硬的产品质量，靠的是产品的特色，那么就很容易扩展到其它区域。因为品牌定位决定了与同类产品相比处于什么位置，是档次高，还是档次低？是针对大众群体，还是特定群体？有了明确的品牌定位，才能成为部分消费者的首选。当然仅有定位还不行，产品本身必须有过硬的质量和明显的特色，能让消费者明显地感到产品的确有个性特色。从目前情况看，国内绝大多数中小企业都把精力放在生产同质化产品上面，希望靠更低的成本和价格去赢得一小块市场，去跟大企业抢市场，这是非常错误的一条道路，与市场营销的基本原则相违背。
完善管理体系
中小企业从一个区域向其它区域扩张时，最容易出现的问题就是管理体系跟不上，即经营超前、管理滞后，尽管业务红红火火，但是漏洞百出，老板不得不整天处于“救火”状态。导致这个问题的根本原因有两个：一是人才跟不上业务发展的需要，二是管理体系的建设跟不上形势的变化。首先我们看一下人才问题。一个企业要想实现业务的持续增长，就必须储备一定的人才，没有人才储备，要想进入新的区域，实现跨区域经营是不可能的，而且靠临时挖人也不解决问题，尤其是驻外人员。这里涉及到三类人才：即业务人才、管理人才、支持服务人才。业务人才主要负责完成公司下达的经营目标；管理人员主要负责公司的健康运营，使整个组织协调一致；支持服务人员则主要负责客户的售后服务。另外一个大问题就是管理体系的建设。因为，随着业务的扩展，必然出现很多外派的业务人员，业务人员的管理与监控就成了头疼的问题。由于地域的原因，很多公司不得不在当地开设分公司，或办事处，结果运营成本就会大大上升。因此有必要在公司比较小的时候，就建立最基本的人员遥控管理规范和预算制度，用平衡记分卡来约束各级管理者，尤其是驻外的管理者，并通过内部审计来及时发现问题、解决问题。总之，中小企业要走出根据地，一定要根据实际，谋而后动。
