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何为“鸡肋”市场？大企业不愿意做，一般小企业又做不来，这种市场就是“鸡肋”市场。这里我们首先要说明大企业的一些底层逻辑。一般来说，大企业体量比较大，它们选择都是大市场，大赛道。俗话说，水大鱼大。只有大市场才能产生大企业。比如，现在营收规模达到千亿的企业，在规划第二增长曲线的时候，选择一个几百亿的赛道对其来说是意义不大。这也是大企业的一种“难处”。其实大企业真正的核心能力就是组织力量，资源比较多，比如，资金实力、人才资源（包括质量、数量和结构）、关系资源等都是远优于中小企业。大企业是依赖组织力量和别的企业竞争。任何一个市场形成的时候，大企业一般都处于“观望状态”。它们是在“看”正在形成的市场到底有多大？进入的时机成不成熟？市场太小则大企业进军其中意义不大。进入时机之所以重要，因为创新市场的初期面临“教育”消费者，不确定性比较大，大企业一般不会贸然进入。一旦等这个创新市场真正形成，其市场规模又比较大的时候，正在“身陷”其中的一些中小企业终于看到“黎明的曙光”，还没来得及“弹冠相庆”，一直在旁边“静候”的大企业纷纷“下场”。这些“大块头”凭借着庞大的资源优势和组织力量“抢收市场增长的红利”。大企业依靠组织力量，往往能后来者居上，也就是“后发优势”。正如有人说，中小企业市场做不起来，基本和你没关系，估计活下去都难，一旦做起来，估计也和你没关系，因为大块头在旁边等着，抢占市场的果实。这是一个大概率事件。当然也有大块头“打盹的时候”。如果你选择“鸡肋”市场就不一样了，大企业一般是看不上，觉得市场规模不大，或自己做了不怎么赚钱。大企业内部的团队做这种市场动力不够，他们也不太会做这种市场。一般中小企业却没有能力做这种“鸡肋”市场。选择“鸡肋”市场最经典的案例，是美团公司创业的时候选择本地生活服务市场。这个市场就是一个“鸡肋市场”，阿里看不上这种市场，生活服务是非标产品，毛利低，不怎么赚钱。而这种市场恰恰是美团公司的“菜”，完美避开了阿里等大块头的竞争。而一般中小企业又没实力做这种市场，美团公司可以通过融资烧投资人的钱来做。
从“老少边穷”开始
当年创办义乌小商品城的核心团队成员与笔者讲述他们创业的故事，有一个观点给笔者留下非常深刻的印象。他说当年成功创办义乌小商品城的经验之一就是定位相对比较准确——定位“老少边穷”的市场，也就是定位“边缘市场”，地摊市场，满足这些市场的需求。当时市场主流是百货公司，百货公司不可能成为你的客户，尤其大中城市的百货公司。当时新兴市场开始起来，个体户、地摊主雨后春笋般地起来了，虽然他们进货量不大，但无疑是一个极其庞大的市场。义乌小商品城恰逢其时，迅速做起来了。中小企业一开始不要“盯住”主流市场，因为你的产品没有品牌，你自身的实力也比较弱，无法和“大块头”进行正面竞争。从他们不愿意做的市场开始，从他们不怎么赚钱的市场开始，从所谓的低端市场开始。他们认为你们在这些市场做，和他们构不成竞争关系，他们就睁一只眼闭一只眼让你存在，不打你。大企业一般会追求卓越运营，不断优化市场结构、客户结构，把优质资源聚焦在好市场、好客户那里。因为市场、客户遵循“二八法则”，20%市场、客户提供80%的业绩。很多上了一定规模的企业就会主动放弃不怎么赚钱的市场或客户，把他们认为的低端市场或低端客户让出来，这些恰恰是中小企业的“菜”，中小企业一般都会从低端市场做起。大企业一般是“看不上”这些市场的，他们即使去做这些市场，也不一定赚钱，业绩贡献不大，自然奖金包就不高，这样大企业内部团队也不愿意做这样的市场，动力不足。即使去做这些市场，不会配优质资源，也不会派“高手”去做。所以中小企业先要从边缘市场做起，从“老少边穷”的地方开始，无疑是一个比较“保险”的做法。其实中国的绝大多数企业都是从低端市场起步的，这个不“丢人”，反而是一种务实的做法。
亲近客户、贴近场景
我们分析中小企业的生存空间，必须分析大企业的业务模式特点。如果一个行业具备这样的特点：比如客户数量特别多，地理上特别分散，每个客户“贡献”的都是“小钱”，身处这种行业的企业做大本身就难度不小。即使你身为大企业，你要想贴近客户的难度也比较大，必须借助渠道或经销商。因为客户太分散，或每个客户价值贡献都很小，大企业亲自接触客户不现实，这样的话需要耗费很多资源，往往成本上不划算。比如，2C业务，也就是消费者业务，任何一家企业必须借助“经销商”“渠道商”等才能接触或抵达到客户。这种面向消费者的业务模式特点决定这个行业存在“中小企业”，不可能都是大块头一统天下。当然不排除少数企业借助信息技术增加自身抵达客户的可能性，比如，一些平台公司，在平台公司生态中存在大量的中小企业生存空间。2B业务也存在这种情况，除非你的客户数量有限，并且都是大客户，对你的价值贡献比较大，你可能采取直销模式，否则都要借助“合作伙伴”来帮忙。比如，华为公司过去做运营商业务，全球运营商都能数的过来，每一家采购都是数以亿计，营销上采取直销模式是可行的，但实施交付也必须借助“合作伙伴”帮忙，这些合作伙伴一般都是中小企业居多。华为公司现在发力政企市场业务，所涉及的行业比较多，地理上也是比较分散，也必须借助合作伙伴帮忙，否则亲自贴近场景难度都很大，实施也需要外包给合作伙伴来完成。政企市场还有很多空白市场是华为十五大军团覆盖不了的地方，而这些地方恰恰是中小企业的生长空间。数字时代，信息的入口已经没有太多的机会了，中间的信息处理等底层操作系统也是大块头的天下，唯有贴近应用场景端还有一点机会，因为大块头不可能一统天下，即使大企业再内卷，也有卷不到的地方。
以速度抗击规模
“天下武功唯快不破”。中小企业的优势就是灵活，一个“快”字。大企业的优势就是组织力量和资源的优势，它们往往后来者居上，就是因为面对相对确定性大机会的时候，也就是等到机会明朗化以后，依靠组织力量来碾压中小企业获得机会窗的红利。但正是因为它们大，福祸相依，大有大的“难处”，它们就不会选择小赛道来竞争。一方面意义不大，另一方面容易造成自己内卷，没有多少“山头”可以攻，内部相互“倾轧”比较严重，有的时候甚至“自毁长城”。大企业由于组织结构复杂，正因为体量太大了，为了维持自身生命的需要，必须发育出来很多“器官”，天然就会偏离以客户为中心。偏离为客户做功的行为时有发生，或做一些无用功现象也不在少数，正因为它们大，信息传递慢，决策重心比较高，导致它们对市场、客户反应比较缓慢，又受“既得利益”掣肘，变革难度非常大，组织很僵化，此时，“大”反而是个“劣势”。反应速度恰恰成了中小企业战胜大企业为数不多的法宝。在中国市场的跨国巨头公司一般都不会把重要的产品研发和产品设计资源配置在中国市场上，这就进一步使得它们对庞大的中国市场反应速度更加慢。作为后来者的华为公司能在巨头林立的通讯设备行业活下来并取得长足发展，从一个“三无企业”（无技术、无人才、无资金）发展成为跨国企业，与其成功运用了基于速度竞争的策略是分不开的。产业史最著名的例子，就是日本汽车公司打败美国汽车公司，他们主要就靠的是基于时间的竞争，也就是速度竞争。上个世纪五十年代初期，丰田公司汽车产量自投产以来，总共销量不到3000辆，而此时美国的福特公司一天的产量就是8000辆。当时弱小的丰田公司根本无法和福特公司进行竞争，差距太大。但丰田公司决策层通过考察福特公司后发现了“门道”，无法和福特公司在规模层面来竞争，应该和福特公司在速度层面来进行竞争，做到既质量好又成本低。首先从新车型开发周期切入进来，改变组织方式，形成基于信息的组织方法——“大屋制”，采取新颖的团队合作方式，而非福特公司的基于工作的组织方式，工作流动，人员不流动。就凭着这种团队组织方式的变化，使得新车型开发周期从60个月变成18个月。其实上个世纪九十年代初期的三星公司也是靠快速的换款式，才在电子消费品行业逐步站稳脚跟子。难怪很多管理学家都提出，如何把大企业做“小”，这个“小”主要就是克服大企业反应慢的缺点。当然这个谈何容易。随着信息技术的进步和广泛应用，通过平台化，组件化等方式广泛应用，这个问题得到一定的缓解，但想解决这个反应慢的问题还是很难的。中小企业战胜自己行业的大块头，唯有速度竞争，也是基于时间的竞争才有可能有一点胜算。数字时代，速度更是重要，从使命到产品，要快速行动，不要追求完美，产品先上线再说，不断迭代，不断升级，虽然产品差一点，但抢占了市场，体验只有在不断迭代中趋于完美。完美是个过程，是个理想状态。
聚焦、集中与“针尖”战略
中小企业的缺点就是资源不丰富，尤其是人才资源更是捉襟见肘。中小企业容易犯的错误就是什么都想做，不聚焦，不集中，分散力量。数字时代，这个问题更复杂了，因为企业面临不确定增大，你并不知道哪个赛道能跑出来，哪个产品能大卖。只能好几个方面“下注”，但你的资源是不够的，无法几个方向都“赌”，而大企业凭借着资源优势，可以多方“下注”，甚至相反的技术路线都可以投入资源去“赌”，自己做一个技术方向，相反的技术路线也要下注去做。现在有人说，中小企业越来越难干了，不确定性时代，实际上不利于中小企业的生存。很多优秀中小企业创始人说创业的时候压力最大的就是找不准赛道，找不准市场，尤其以技术见长的中小企业或新材料创业企业，并不知道你的客户在哪里，你的材料到底能用在哪里。尽管如此，聚焦、集中原则仍然是中小企业必须优先遵守的原则。中小企业要尽量做减法，一定找到战略的突破口，采取聚焦战略，集中资源和精力去突破一个小的“作业面”，唯有如此才能形成“压强效应”。还有一种现象也值得中小企业深思并当作一种教训时刻铭记。有时候中小企业即使探索成功了一个赛道或一个产品，也可能进入一个成功带来的“陷阱”。你要想扩大成功，乘胜追击，对资金的需求量很大，而你没有筹集更多的资金，即使你初步成功，也获取不到最后成功的果实，为别人创造一个市场。在某个产品市场或局部市场、细分市场看出一点“端倪”时，中小企业就需要聚焦了，集中你的优质资源在某种产品或服务市场，或在细分领域形成一定足够的优势，做一个细分领域的冠军。这样活下来应该没有问题，在活下来的基础上，再追求发展。活下来一定是第一战略。活下来一定是建立在自己专长的基础上。在某个细分领域形成自己核心竞争力，也可以避开大企业的“锋芒”。其实“针尖战略”也是同样的道理，中小企业在关键的战略生长点上，或能形成自己核心能力的点上，集中优势资源全部压上去。唯有如此，才能“脱颖而出”，把握好市场机会，进而在机会窗内集中力量形成更大优势。这样就能形成良好的“正循环”，中小企业才能走出自己的“模样”。中小企业与大企业竞争时，可以采取一种“不对称竞争”战略，这也是一种聚焦、集中和“针尖战略”。成本差不多时，聚焦质量好；质量差不多，成本低；成本、质量差不多，速度快等。
借力发展
中小企业一开始的时候，还是借助大企业来发展，占据大企业的一个“生态位”，使自己活下来。中小企业不能过早暴露“自己的野心”，要低调行事。不要引起大企业的“警惕”。腾讯在早期创业阶段，与中国移动等大块头“和平共处”，还算比较经典。梳理中国很多企业的发展史，发现一个有意思的“现象”。很多老板都有经销商经历，然后从经销商转型创办企业。实际上这也是一种借力发展。很多企业都是围绕产业头部企业设计自己的商业模式，生长成一个大企业的。比如，电子消费行业歌尔股份、立讯精密都是抓住了智能手机产业爆发的机遇，从OEM起家，深度融入苹果公司的产业生态中，进而形成自己的核心竞争力，形成与苹果公司共赢局面，使得自己走上千亿企业道路。当一个新产业来临的时候，中小企业围绕这个新产业真正的头部企业，实行大客户战略，形成自己专业化分工核心能力，与产业头部企业形成良好生态关系，一道获取新产业的红利。这个在汽车行业、智能手机、新能源汽车行业都是比较明显的，因为这几个产业在中国产生了非常多的上市公司。材料行业也存在这种借力模式，资源矿山基本被国企和大公司控制了，开采、选矿、冶炼等都是技术密集、重资产，一般中小企业很难涉及，中小企业一般在材料应用端发力，应用端必须分布式，需要很多企业去探索，很多材料的应用场景是出乎意料的，并非材料研究人员设想的那样。这就需要控制矿山、开采、冶炼的大企业开放，与诸多中小企业展开合作，形成一种生态化组织。借力发展，傍大户，这无疑是中小企业茁壮成长的一条可选之道路。
抓住“结构性”机会
这是中小企业最有希望的一点，也是产业史精彩纷呈之处。何为结构性机会？随着技术进步，社会发展，产业格局发生了重大的变化，危险和机遇共存。在结构性机会面前，逆袭经常发生，“老贵族”经常被打翻在地。很多人感慨“我们什么都没有做错，我们只是输给了时代”，就是一种“真实的写照”，这就是对“结构性”变化所带来的冲击做出的无奈叹息。这里主要讲三个结构性机会。首先，年龄结构。得年轻人得天下。消费者年龄结构的变化带来巨大的机会。很多品牌的没落，就是输在老化，品牌没有与时俱进，没有抓住年轻人的心，不受年轻人待见。中小企业要想战胜大牌企业，为自己打开一片天地，一个主要机会就是琢磨年轻人，年轻人终究会长大的，会成为消费的主力的。以客户为中心与以非客户为中心同等重要。要想逆袭成功，非客户给你的机会可能是一条逆袭之路，现有客户已经是大牌企业重要粮仓。大企业的品牌在现有消费者心中根深蒂固了，你很难撼动现有市场竞争格局。但年轻一代起来以后，就不一定了。其次，市场的结构，包括地理市场结构。很多中小企业一开始定位低端市场，低端市场正如上文所说，是个“鸡肋市场”，大企业一般都会主动收缩，让出低端市场，尤其是跨国公司。中国企业规模化工程化能力很强，善于低成本运作。跨国公司不挣钱的市场，我们中小企业去做还有赚头。地理上的市场结构也会带来机会。中国市场发展极其不均衡，市场纵深非常大，一二三四五六线市场差异很大，南北差异比较大，东中西不同点很突出。这个对中小企业来说恰恰是个机会。在一线市场做得风生水起的公司，在二三线市场就可能“沉沙折戟”，在东部发达地区做的好的公司，在中西部就是不温不火。当然不同市场要有不同的做法。第三，技术结构带来的机会。这是从供给侧带来的机会。比如，随着技术进步，材料的革命。比如，计算机的演变史，体积越来越小，性能越来越强大，从大型机、小型机、PC、笔记本电脑、智能手机等，这种结构性的变化带来很多产业机会，促进一些创业企业迅速崛起，惠普、苹果公司等就是如此。还有一种也是技术结构的变化带来的机会。市场需求已经存在，但供给发生了革命性变化。
就是中小企业的机会
中国的很多企业崛起都要感谢跨国大企业的“傲慢”“贪婪”，这个怎么理解呢？比如，电池行业真正的鼻祖是日本松下公司，它们对消费类电子行业的客户是比较“傲慢”的，松下公司生产电池的规格和型号固定就那几个，并不怎么改变，需要松下做出改变的话，很慢，很难，而客户需求随市场、消费者的变化而变化。款式、型号变了，电池的规格和型号都要做相应的变化。中国电池行业是在松下公司等大企业的“傲慢”中产生并发展壮大的。比如，比亚迪、ATL公司。很多朋友可能会奇怪，大公司为何“傲慢”和“贪婪”呢？这难道有什么“宿命”吗？大企业的“傲慢”和“贪婪”的确有一定的必然性，组织大了以后，就会偏离以客户为中心了，变成以自我为中心，很多时候自然不把客户的需求当成一回事了。为方便自身的管理和效率的追求，把麻烦丢给了客户，还美其名曰引导客户需求。因为我很优秀，客户没有多少选择，市场上没有其他家可供应，为何我不卖的贵一些，赚你没商量。美其名曰抓住了机会窗的红利，获得了高毛利。这个本身无可非议，这既是商业又是人性。但记住一条，不能做得太过了，要适可而止，否则你就是在培养竞争对手，最终客户也会离你而去。大企业越傲慢，越贪婪，中小企业越有生存机会。
抓住“可乘之机”
这里所说的“可乘之机”，主要是指大企业“自废武功”。这个在产业史也经常发生。最经典的例子就是索尼公司，上个世纪八十年代，全球消费类电子行业的翘楚是索尼公司。正在消费类电子行业蓬勃发展的时候，索尼公司从硬件转型到内容公司，基本上完美错过消费类电子行业全球大发展，这才有后来的三星公司迅速崛起，三星公司抓住了这个“可乘之机”。中国也有这个例子，空调行业。空调行业过去的龙头是春兰公司。正当中国空调产业大爆发的时候，春兰公司进行了完全不相关的多元化，进入摩托车、大卡车行业，这个机会最后被美的集团、海尔集团等公司抓住了。
持续为未来增长投资
任何一家成功的企业都是经历从生到长。创业企业活下来以后，一定为未来增长投资，跨时空配置资源，并且日积月累长期坚持，不管日子好坏。日子不好时，也要细水长流，不要间断，该投还要投。日子好过时，也不要大张旗鼓浪费，有些地方该节约的还要节约。在机会牵引下，坚持长期主义，这是中小企业从生到长，突破成长瓶颈的唯一之路。很多读者朋友可能奇怪，为未来增长投资这个看似是常识的东西，企业长期坚持做到者却寥寥无几。难怪研究华为公司成长的吴春波教授专门写了一本书：《华为没有秘密》。他认为华为公司只是坚持按常识来做事。做企业最难的一点，是坚持大方向不动摇，把握机会，通过目标牵引，坚持为未来的成长配置资源。在这个过程中企业家及其团队抵制住其他方面的诱惑最重要。一看到有赚钱的机会，就会去赚好赚的钱，分散了力量，为短期利益而牺牲长期利益。还有一点其实也很难做到。做企业不能有侥幸心理，重要的事情一般都表现为不紧急，总是说明年再投入也来得及。明日何其多，很多重要的事情总是一而再再而三被推迟。为了未来成长进行投资，必须得到近乎刻板、偏执地执行。针对战略生长点、核心竞争力等方面，需要长期而集中的投入资源，并且不能挪作他用。要算大帐不能算小账。这当中最好不能有取巧，要守拙。坚持每年都必须为未来成长做投入，时间长达10、20年就会取得“复利”的惊人效果。投资未来成长，这其中人才及其管理机制最为重要。要优先把资源投入到人才上，舍得投入、持续投入。华为的成功经验充分说明了这一点。
