谈钱才是对人最好的尊重
1 让员工以做老板的心态打工，是管理者的自我麻醉剂
很多管理者喜欢感叹：“不要太在意工资，要多承担责任，才能成事。”
“要以做老板的心态打工，你是在为你自己工作。”
“现在的年轻人啊，普遍吃不了苦，动不动就离职。”
“996是对你好，重要的是成长。”
对于这些老板和管理者的感叹，我只能说：永远不要期望你的员工能“以做老板的心态打工”，除非你真的让他成为“老板”，之一。
有这种觉悟的员工不能在你这里成为“老板”，历练完一定会去别的地方成为老板。
这世界是公平的，只让员工承担更多责任，没有相应多出来利益，“让员工以做老板的心态打工”，是管理者的自我麻醉剂。
管理最后就五个字：责权利对等。责，是结构问题；权，是授权问题；利，是激励问题。
激励的目的，是激发善意，改变行为，工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力；
你需要了解员工的需求，而不是把自己以为好的东西提供给他。
情怀、愿景、战略、理想、梦想，对于绝大部分员工来说，太过遥远。
负债、生存，却近在咫尺。
给钱，给超出他们预期的钱，让员工创造的价值得到丰厚的回报，才是对员工最大的尊重。
2 好的管理者，需不断发现盲点，突破思维局限
你必须承认，别人可能知道一些关于你的，连你自己都不知道的事情（盲点），就像你知道你有一些关于自己的事情从未告诉别人（隐私）。
好的管理者，不断了解自己，发现盲点，突破思维局限，开启潜能，并帮助别人了解他们的盲点。
再小的公司，也有江湖。
如果你在乎别人对你评价、喜欢听好话，别人就能利用这一点来影响你，甚至掌控你；
你喜欢听好话，你身边就会围上来一圈说各种甜言蜜语的人。
你离真相就会越来越远。
3 布置任务是拆解，不是拆分
很多管理者对于下属KPI任务的布置，认识是不到位的。
给下属布置任务是拆解，不是拆分。
什么是拆分？
比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。
城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。
为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。
上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。然后彼此博弈，讨价还价。这可能是大部分公司的现状。
那什么是拆解？
1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。
比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。
根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。
想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标，才是一个合格的管理者。
4 好的管理者，是“造钟人”
为什么说满分OKR，是一件坏事？
什么是OKR？O，就是Objective，目标；KR，就是Key Results，关键结果。
OKR，是最早的Intel使用，后来在Google火起来的目标管理方法。
简单来说，OKR就是年初你结合公司、老板，以及自己认为重要的事，定好O，以及与之对应的KR。然后咔咔咔干一年。
年底，用KR来评估这个O做到了没有。
你看，有了O之后，你的心中装的就不是今天我有没有在老板面前展示自己了。
因为那个没用。你心中装的，开始是那个O了。
有一本书叫《基业常青》。里面讲过“报时者”和“造钟人”的区别。
下属来问，老板老板几点了。你说3:30。
又有下属来问，老板老板几点了。你说4:15。
你一直在报时，在帮助下属做决策。
那么多人，天天问你几点了，问你怎么办，你最终会累死；
你会非常辛苦，还容易出错。
为什么，因为墙上没有一只钟。
你就是大家的钟，你的决策就是大家的目标。
好的管理者，是“造钟人”。
造钟人造的，是一只基于目标的管理的“钟”。
我现在应该做什么？看看墙上的目标。
我现在有没有落后于进度？看看墙上的目标。
我年底能不能获得奖励？看看墙上的目标。
这样的管理者，才是优秀的管理者。
5 低位的安全感，中位的公平感和高位的目标感
这句话是什么意思呢？
就是说，当你在做管理的时候，越低层的员工越在乎的是安全感。
没有安全感，就是感觉没办法保护自己。
比如感觉自己的岗位不稳，有被裁掉的风险。
中位的员工可能已经不用担心安全感的问题了。
这个工作不想做了，很快就可以找到新的工作；根本不会去考虑生存下去的问题，所以中位的人更在乎是公平感。
他们更在乎：凭什么是给他这样的待遇，而我没有？那高位的员工呢？高位的员工更在乎目标感。
什么是目标感？就是这件事儿为什么要这么做？这样做的原因是什么？这样做有什么意义？
所以，管理者在面对不同级别的员工的时候，要照顾到的情绪和感觉是不一样的。
作为管理者，低位员工，你要给安全感；中位员工，你要给公平感；而高位员工，你要给目标感。
6 员工个人利益和公司利益，一定要激励相容
激励相容，是指私利与公利的一致。
每个人都有自私的一面，如果能有一种制度安排，你越自私，公司就越赚钱，这种制度，就是“激励相容”的制度。
如果不相容会发生什么情况呢？
员工会为了提高自己的业绩，为了产品更好卖，用极低甚至亏本的价格把东西卖出去。
举个例子：你买了几本书，今天到货了。
送书的快递员告诉你：“下次买书尽量多下单，每单少买些。”
你很不解。
快递说：“我们是按件计费，这样一大箱子才挣1块5。不太合算”。
个人利益和公司利益没有用制度统一起来，就会导致员工为了个人利益，说服客户损害公司利益。
7 不要凡事都亲力亲为
我在微软刚从技术转管理的时候，什么都不放心。
后来悟到，一直这样的话，你永远都只能做一个人的事，并且别人闲死，你累死。
衡量一个管理者管理能力的高低，不在于你做出了多少业绩，因为像项羽这样的人，一个人就能够横扫千军，很厉害。
但问题是衡量你的最主要的标准，是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。
所以你要记住，不要凡事都要亲力亲为，要给员工一定的试错空间，并且培养他成长。
管理，就是一群人共同去完成一件，任何个人都无法完成的使命。
每个人都不完美，他绚烂夺目时，你要看到他的阴影。
他阴霾遮盖时，你也要看到他的光亮。
8 成大事者，不委屈
为什么很多人下班后，总喜欢在车里呆一会儿？
车里是一个很安全的空间，是一个陌生人无法闯入的天地。
车里会让你短暂的逃避，逃避工作的繁重，逃避家庭的琐碎，逃避生活的委屈。
在白天，你有很多身份，你属于任何人。
却唯独不属于你。
只有夜幕降临，在车里停留的片刻，你才感觉到，这一刻你是属于自己的。
下车之后，又要故作坚强。
因为，下车后的世界，周围都是要依靠你的人,却没有你可以依靠的人。
作为一名管理者， 在管理过程中，你一定还会遇到一些挫折，感受到下属不配合、领导指责等等。
如果你认为你的方法得当，那我建议你，就把这些“委屈”统统咽下去吧，不要在下属面前生气，不要在领导面前不满。
你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就能带多大的团队，做多大的事情。
别忘了，你的身边，还有需要依靠你的人。
成大事者，不委屈。
