创业路上遇到的困扰与难题
在8月下旬的几篇推送中，我们就“创业路上，我目前在产品方面遇到的困扰与难题”向广大读者朋友发出征集，每一条留言我们都认真读过，并且将其中非常具有代表性的问题整理记录，作为日后文章选题的方向参考。
此外，我们经过归纳发现，不少读者所遇到的问题基本都指向了两个方向：
- 怎么做MVP？
- 怎么扩大规模？
由此，我们针对几个典型问题，结合红杉团队给出的建议，从“怎么做”到“注意事项”的各方面进行了解答。
以下只是一些基本建议，具体实施还需要根据您创业的具体情况进行调整。希望对您有所帮助！
1 如何判断正确的市场切入点？
G：最近开发了一个不错的产品，很受被访谈用户的欢迎，目前它有若干产品功能，也设置了多个细分市场。下一步如何判断正确的市场切入点？又如何判断正确的产品切入点？具体的判断方法是什么?
x小明洋同学：具体判断方法可以采用A/B测试法或者《精益创业》书中讲的甲乙测试法，一个意思。可以准备两个及以上的切入点，两两对比测试，数据好的就是相对正确的切入点。
红杉汇：对客户的需求有了更清晰的理解后，就可以开始着手打造产品了。第一步就是要确定MVP的必备要素。
除了那些没办法通过手动来完成的部分需要开发代码来实现以外，其它部分不妨先通过人工干预和为客户提供咨询的方法来测试，看看什么是点击率高的，哪里有正向的反馈，然后开发就可以往这些方面努力。A/B测试是评估变化给产品带来的影响的最好办法。进行A/B测试时，给不同用户随机呈现两个不同的版本中的一种，采用数据分析来判断哪个版本更符合预设目标。当变化相对较小的时候，进行A/B测试尤其重要，而大多数情况下变化也都是小改变。
不过，在做A/B测试的时候，你需要注意以下几点：
1.你问对问题了吗? A/B测试本质上是问一个问题：A和B哪个更好？但是，假如A和B都不怎么样，用户也只是选出其中不那么讨厌的一个罢了。
2. A/B测试的本质是产品优化。你想要尝试不同的路线，来看哪一条能更快“登顶”，但是如果一开始你就选错了山峰呢？你被困在一个有限的区域中，浪费很多的时间，只能找到一个次优的解决方案。
3. 你有没有控制其他因素来减少测试中的干扰项？外部（季节性的、趋势性的、来自竞争对手/客户的变化）、内部（营销活动、新产品的影响）都需要考虑进去，而且还要评估好风险。
当然，这种“无法实现规模化的事情”肯定会牵扯大量的精力，还有可能会掉入某种陷阱。有些人一开始可能会想：“你们是在做某种服务吗？这真的是个产品吗？”但重要的是，它能快速验证和发现，哪怕早期产品只实现了5%到10%的功能，甚至只能算是MVP，但它已经开始有效果了。
如何避免MVP的失败？你要为异常点做好准备。你应该知道异常点在哪里，更重要的是，它们什么时候开始给客户带来麻烦。然后以此进行损失控制，这样事情才不会失控。你的测试是彻底和完整的。你可能不必修复每一个bug，但你必须处理每一个bug。你的产品已经做好了实际使用的准备。确保你已经在真实的世界中，用真实的用例进行了测试。你有一个涵盖产品全生命周期、定义明确的流程。实际上，你不仅仅是在测试产品，还在测试市场、交易、交付和支持，所有这些过程都应该准备好处理产品的整个生命周期。数据策略将证明或否定可行性。要确保你会得到一组有统计意义的数据，产品推出后“掷地有声”。
另外，打造MVP并不是唯一的方法。你可以参考Material Security公司的故事，从数个方向中一步步找到最适合自己的产品之路，详情见：《红杉种子 | 没找到PMF就开始的创业，注定会失败吗？》。
2 MVP会不会是在做无用功？
清风明月：产品初期如何打造产品初期框架，要不要做用户调研，很多公司都会面临这方面的问题或争议。而作为产品经理必须要从多方面考虑：公司是否找准了商业定位？产品定位是否能支撑公司的商业定位？初期版本哪些功能可以上？哪些需要用户反馈后迭代？可以上的功能和产品形态是否具有高容错性、复用性？开发会不会做无用功？
疯子：个人愚见，产品调研是一定要做的，且尽可能地调研充分，这是了解用户价值需求主张的重要方式。调研做得详细，就会对于产品的定位、第一期高优做哪个内容有比较清晰的了解。换句话说：要找到最痛的痛点，就是那个优先级最高的。如果效果不好要么不是最痛的，要么没匹配需求，开发无用功其实不存在。
红杉汇：无论在什么行业，进行大量和持续的用户调研是企业（尤其是早期企业）优先级最高的几件事之一。和客户对话，最重要的是要达成四个目标：第一，更好地认识和了解他们；第二，更好地了解他们的痛点和问题（这也是你的产品的价值所在）；第三，更清楚地知道他们是在什么时候、什么情况下以及怎样使用你的产品的；第四，和用户塑造信任，并和他们建立起直接且有建设性的关系。在这个过程中，要多听少说，要多谈事实和细节，少谈想象和假设。
至于要不要做MVP，其实因人而异：对于那些对自己的产品十分自信或者产品已经得到市场验证的人来说，MVP的作用不是那么大；MVP更适合那些想测试自己的产品是否会有人买单的创业者们，如果你的产品在行业中没有成功的先例，那么花在打造MVP上的时间就很可能是值得的，它能检验出你的产品是否具有市场潜力。而做MVP时要记住，不管最后是否获得了投资回报，你的投入都是值得的——与直接上线相比，因为成本相对更低，即使产品失败了，你也不至于损失太多。即使你们团队只是在做非常简单的MVP，也还是要尽可能多地投入资源，并且让用户参与到测试中来。
在MVP成型后，哪些需要用户反馈后迭代？这个问题答案的前提，应该是你能否在客户那里问到真正有价值的反馈。你需要问一些直白尖锐的问题，深入挖掘，以确保客户在认真对待这件事情；同时，你不仅是在了解所创造的东西到目前为止有哪些好的方面，也要从不好的一面中学习；与潜在客户沟通、问一些尖锐的问题，还可以帮你确定一个想法是否具备可行性，不行就要及早否定它。
有了产品的早期版本，下一阶段就是证明人们想要购买它。你的目标不应该只是“确认”产品/市场契合度，应该是“发现”产品/市场契合度，你要不断迭代你的客户画像和你要达成的事情。使用结果驱动创新的框架是一种很好的“发现”产品/市场契合的方式，尤其是在早期。如果你真的能深入了解客户想要的是什么，从某种程度上说，即使没有打造出一款产品，也能发现产品/市场的契合。
3 客户不多，如何扩大市场规模？
Yolo：个人目前持续维持着一家小公司，在当前市场情况不利的前提下，成本控制优先，业务能做多少做多少，控成本优于拓规模。但这不是长久之事，一直想做点大事，但苦于客户不多，项目不多，规模难做大。
红杉汇：在验证了你的商业创业、绘制好理想的客户画像、顺利赢得前10个客户后，如何更进一步扩大规模？不妨从制定一个市场战略开始。以下是制定一个强大的GTM（进入市场Go-To-Market）战略的7个步骤：
1. 把产品发布看做公司要经历的一个阶段，而不是一次性事件。要有持续多次的产品上线，不断向客户推出最新的产品。
2. 从一开始就找到一群热心的受众。即使还没有把产品做出来，也要从一开始就注重培养你的客户，通过各种渠道扩大影响力，培养忠实客户群体。
3.弄清楚你的ICP（Ideal Customer Profile，理想客户画像）的最大痛点，了解市场和你要解决的是什么问题。只有解决了这样的问题，你的产品对于客户来说才是有价值的，他们也才会愿意为之付费。
4. 了解宏观趋势可以帮助你在更大的格局中定位你们的产品，让公司立足于某个愿景之下，甚至借此向目标客户做营销宣传。宏观趋势还有助于你找准市场定位，制定相应的公司宗旨，它是向早期用户和创新者推销你们产品的有力工具。
5. 了解你们在市场中的定位，它决定着你们的获客策略。
6. 找准价值主张，并清晰地将其传达给你的目标客户。好的价值主张一定是从紧急的大问题开始的，你需要向客户阐述清楚如果他们不解决这个问题会怎样，而在这个过程中，要谈论你们的作用，而不是具体的功能。
7. 尝试新的增长渠道，把你的精力和资源集中在那些对你的业务有影响的渠道上。
市场战略制定好后，就可以进入实施阶段。在产品主导型的企业中，客户的初次使用体验至关重要。你应该着重于考虑产品的介绍、使用教程，追踪客户使用产品的方式，通过这些反馈不断改进产品。在销售驱动型的企业中，营销方式很重要。
此外，对于to B公司来说，“客户成功”是保证客户忠诚度、进一步扩大规模的关键。to B产品一般是在线的平台、技术的产品，但这些产品的背后往往是方法论和工作流程，所以它不能像to C一样只卖产品。在to B公司，达成“客户成功”，需要去做从产品的落地到价值的传递，要客户提供专门的培训、解决方案以及答疑，而这些工作，可能需要专门的“客户成功团队”来进行。组建团队，不仅是要多招人，还要建构流程，更要配合团队使命来做出改变。更重要的是：人人都是客户成功的关键，销售、产品专家、顾问、市场等各个部门都扮演着不同的角色。
如果你想要另辟蹊径，找到新的增长路径，那么你可以换个角度来看待支撑你公司核心业务的技术——它或许能应用于当前你提供给客户的业务以外的其它领域，从而为你带来其它收益。找到公司的核心技术优势，是实现这一路径的前提：你可以去除技术和当前采用该技术的产品之间的联系，探索技术的可替代性，并开始联想新应用领域。恰当的描述能够帮你找到更多的可能性，让你清楚看到技术的能力和限制。不过很多情况下，这一步骤的实施需要进行大量的测试和充裕的研发投资。
4 如何实现产品的持续盈利？
王静：我们的难点在于产品没有连续的盈利性。同一客户，连续升级服务有挑战，市场、客户的需求变化快，需要随时调整创新思路。
红杉汇：想要持续盈利，制造爆款不如制造爆款的规程重要。在詹姆斯·柯林斯的名作《基业长青》里，把伟大的CEO称之为“造钟师”，而不是“报时人”。造钟师的工作，是发明、调校正确的规程，有了它，下一个和下下一个爆款产品才会有源源不断诞生的可能。
越能系统性地掌握产品的分析框架和方法，就越能在更加有理有据的基础上去调整产品MVP或者PMF，这是早期创业者需要掌握的产品思维。就像一时考好了未必是真的好，而能长期考高分，背后一定有一套方法论和理念来做指导。
另外，有些早期公司取得了一时的PMF，但有时候未必是完全建立在创业者对难题和痛点有关键洞察。有时候你以为解决的是痛点，但可能只是痒点；有时候创始人会因为对自己的产品太“动情”，而忽视了解决真正的需求。所以，“市场、客户的需求变化快”的背后，也可能是对市场痛点的洞察不够深刻与底层哦。
如果你面向用户群体每次推出的都是不够完美的或者是微小的新产品，这是一件需要预警的事情——一味追随市场和用户，推出的产品只会看起来过时又杂乱。这时候，你需要制定宏观计划，同时依然继续提供微小的改进，最终开发出色的产品。具体包括以下几个步骤：
1. 战略：制定指导全年的战略计划。从收集客户反馈到老派的SWOT分析，有很多方法可以引发想法。其中最重要的两个问题是：这个计划是否能够激励我和我的团队？这个项目是否有潜力改变大局并改善人们的生活？
2. 组织：组建小型跨职能产品团队。以设计为先的产品开发，可以组建5-6人一组的跨职能团队，让每个人都能发挥关键性作用，他们可以一起开发出更好的解决方案。
3. 挑战：允许团队另辟蹊径，遵循自己的直觉。之后，你可以通过真实的用户测试你的想法。
4. 测试：悄然发展、持续发布。先从1%的用户群开始，逐步扩展到10%。收集反馈，找出问题，并将新版本与之前的历代版本进行比较。测试是必须包含在内的。
5. 衡量：设置并监控成功的指标。要设定明确的基准和关键指标，否则无法确定某个新的设计或升级是否成功。
6. 反馈：鼓励客户分享他们的想法。
7. 改善：精进和细化。如果你能够及时对新发布的产品进行调整，人们就能看到该产品是如何解决他们的问题的。
5 产品开发和验证又难又慢，怎么办？
Zeus：产品开发难和慢，验证难scale慢。具体场景下MVP倒还好。
红杉汇：“产品开发难和慢，验证难scale慢”这是非常正常的事情，无论是第1款还是第50款产品，开发新产品都是一种投资，并且无法快速获得收益。所以，要确保你对产品所能解决的问题充满热情。而且，在真正开始前，你还需要思考：你真的需要一款产品吗？
早期的产品开发必然是一个缓慢的过程，要确定用户画像、做好产品研究、确定产品理念、完善产品规格表；在产品生产创造阶段，还要设计包装、名称和Logo，保护产品版权，选择供应商等等。这每一个步骤与环节都充满了挑战，而且没有具体的方法论来“抄作业”。
如果是迭代创新，首先，你需要思考如何定义迭代以及产品迭代的方向是什么——迭代最根本的出发点是优化企业的成本效率，使得产品能够在解决最关键问题上的成本越来越低、效率越来越高。其次，你可以借助各类产品创新的模型来帮助自己达成目的，在红杉汇有非常多可参考的内容，以下是其中几篇：
《What、Why、How：从六个维度着手扩大创新的规模 | 红杉汇内参》
《70-20-10：让创新照进现实的黄金比例法则 | 红杉汇内参》
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总之，打造优秀产品本就不是一蹴而就的事情，你要确保自己对新的方向充满热情，否则新产品的兴致将不足以支撑你解决开发过程中面对的各种挑战。
以上就是本次征集活动中5个具有代表性的问题。因为没有具体的背景，所以我们提出的建议或许并不能完全精确解决你的问题，大家要根据实际情况行动。
